那个革新的中国电信，是如何英雄气短



这几年，危机意识强烈的中国电信，堪称自我革新的先锋：率先喊出“去电信化”，提出“让市场在资源配置中起决定作用”，率先尝试了集中化、创投，布局多了个专业化子公司，试图适应互联网化的语境，塑造纯管道之外的竞争力。

BUT……

“把一个箱子从一楼搬到二楼也许不用5分钟，但在中国电信可能需要几个月甚至更久。”一位前中国电信人士感慨，“至少需要十几个部门审批，即便审批都过了，但怎么搬、搬到哪，各个部门的意见可能都不一样，最终可能还无人拍板。”

而身为国企老店，中电信的每一项改革创新，都需要搬动几十甚至上百个“箱子”。搬动每一个箱子，虽然都能带来市场收益，但这背后交织着既得利益、KPI、风险和监管的复杂博弈。

这场博弈中，市场机制和利益始终处于下风，不停妥协。这让中国电信的创新马拉松看不到终点。

空守金山

几十年运营，电信及其他两家运营商积累了惊人的互联网难以企及的资源：不说经营多年的网络，光凭庞大的渠道和营销能力能干翻所有的O2O：在全国各个市、县级城市都分布着实体渠道，仅中国电信就拥有10万名销售人员。只在北京，三家运营商均拥有超过1000个线下渠道。

渠道能力加上国字头，电信与其他两家运营商的品牌遍布全国，客户量、知名度、品牌价值要远远超过BAT。

电信其实了解这些能力，并尝试着开挖，起初效果还不错。

以线下支付为例，山西电信在推广翼支付时，投入大量销售人员，打通了当地超市、银行、加油站、餐饮、保险等环节，一年时间就发展数十万中高端支付用户，且离网率为0，在山西线下支付占有率一度达到15%。

在与银联的博弈中，三大运营商规划的NFC支付（近场支付）场景远远超过支付宝和微信二维码，涵盖餐饮、公交卡、地铁、超市等生活工作圈。

加上电信招募的各大名校精英、学霸和海归，比如说翼支付公司就有不少海外银行业的海归，可以说具备了天时地利人和。

可惜这一切都未能按照互联网新业务的规律发展下去。

属地经营浇灭创新之火

害怕“国有资产流失”的问责，让运营商的决策流程变成又臭又长，再好的黄花菜也凉了。加上国企考核只对主业的收入利润，因此创新在运营商内部往往会被流程压垮。

中国电信集团拥有20个总部部门，旗下31个省公司、数十个控股公司。所有的资源分布于31个省、归属集团20个部门管辖。每个省、每个部门的办事流程遵守自己固有的标准，几乎中国电信所有的业务，都需要符合全部标准。

中国电信在2012年成立云计算分公司，希望可以发挥云计算“资源集中、运营集约”的特点，统筹全国的数据中心、CDN、骨干网、客户、销售等资源，迅速扩大其云计算业务。但即便王晓初亲自发文，各省公司也从未把自己的数据中心、客户转交给云公司。

“一方面是因为，如果上缴IDC，同时还要上缴IDC的集采、建设、维护，以及后期的扩容，这些都是难以割舍的肥肉。”一位四川电信人士告诉记者：“而另一个原因则在于，云公司是一个行政任命，我们为什么要把自己经营了多年的业务拱手送给从没做过云业务的公司？”

2014年底，多次向省公司呼吁的王晓初盛怒，中国电信集团强制收权，从各省收缴数据中心、云计算客户，并导入云公司。但这种行政手段也进一步激化了云公司与省公司的矛盾，一位云公司内部人士告诉记者：“所有省公司资源，云公司按照市场结算。但没有哪个省把销售人员派给我们，即便这能给各省带来收益、完成KPI。”

除了受限于省公司的“割据”之外，集团20个部门也极大制约着所有的创新业务。

比如，中国电信云公司正在针对互联网公司需求推出防DDOS攻击的业务，需要采购新型设备。“最好的办法，是跟厂商合作，敏捷开发，更符合互联网公司需求。”但是，按照中国电信规定，50万元以上的设备采购必须走集团集采、设备进入机房必须按照网运部门要求提供设计文档。“集采模式必然导致低价胜出，几乎没有合作可言，而提供设计文档又会牵扯出一堆不确定的阻力。”一位内部人士称：“这个创新想法快被这些流程压垮了，最初斗志满满的团队也丧失激情。”

除此之外，云公司、中国电信开放平台、翼比特平台在业务开展时，则需要打通网运部、网发部、市场部等多个部门。“没有人能拍板，只能业务负责人一个个部门去跑，就像是去工商局登记牌照、税务局办税务。”

据了解，这种现象，在中国电信的翼支付、视讯、电商、音乐、游戏等所有创新部门屡见不鲜。中国移动的互联网基地、音乐、教育、物联网业务中，也上演着同样的问题，即便是独立运营的子公司，薪酬、采购、投资也仍然受到一定的制约。

留不住人

出于“薪酬总额”限制，加上国企支出受到成本预算管理的严格控制，导致电信无力对创新者给予市场化的激励措施。同样的工作，在运营商的收入可能只有互联网企业的10%-20%。一位中国电信子公司人士比较过：“比如说，中国电信6岗员工的收入，年薪只有20万。很多六岗人才去互联网企业可以拿200万年薪。”

一位中国联通云公司负责人也有同感：“我部门员工年收入只有10万左右，随便跳到互联网公司就是50万起步。”

为了打破僵局，中国电信曾带头吃螃蟹，于2012年投资两亿元，在上海、广州成立创新孵化基地，希望借助社会力量带动中国电信创新，目前已孵化超过100个项目。该孵化基地被中国电信视为“央企VC第一家”。

但日前，一位中国电信高级专家告诉记者：“中国电信所有的孵化项目，都是失败的。因为全是电信专家负责项目评估，虽然外聘专家组，但后者意见并不能主导。”

在电信孵化基地的评估机制中，一些“要烧钱、风险大”的创业项目，均被PASS掉。而且，“如果创业团队投资20万、电信也投资20万，电信要求必须与创业团队占相同股份。”该专家无奈称：“这样的规则，显然是怕担责任，防止所谓的‘国有资产流失’。”

毕竟，运营商内部的绝大多数岗位均是“五年任期”，期满之后就要调整。“任期内有孵化项目就算成绩，期满就可以升迁。极少有人在意不属于自己的‘五年之后’。”上述中国电信专家表示：“但，这样的VC规则，又有哪个好项目可能进来？”

除了孵化基地之外，中国电信还寄希望通过混合所有制，借助社会力量提高运营商资源利用率。考虑到自身机制问题，王晓初还特批，“所有的合作项目，中国电信‘控股不控权’。”但这依然不能解决问题，作为控股方，中国电信在合作项目的资金投资上依然保守。控股要求，同样是为了防止“国有资产流失”。

其中最典型的案例是中国电信与网易合作的“易信”，此前，也内曾报道“中国电信已从易信撤资”，虽然网易公开辟谣，但电信并未公开回应这一新闻。多位电信人士表示：“确实已经撤资，只是还保留着资源合作。”

事实上，AT&T、Verizon等国际运营商在进入新业务时，收购都是最重要的方式。但国内三大运营商没有任何收购案例。“中国移动曾经入股浦发银行，虽然每年有大笔分红入账。但仍然被国资委痛批。”中国工程院院士邬贺铨多次呼吁：“国家对运营商的监管体制，应该与时俱进。”

迄今为止，中国移动最大的投资，就是入股了包赚不赔的国家芯片产业基金。

除了“国有资产监管”、“薪酬考核”、“盈利指标”之外，运营商的人力制度也被管控。“管好自己的门，看好自己的人。”一位原中国移动人士称：“不能裁员，这是央企的政治任务。”

2012年时，国内某知名设备商曾建议中国电信学习沃达丰的“运维集约化”改革，通过这一改革，沃达丰每年节省约2亿欧元的设备成本，节省的人工成本更远高于此。当时，该设备商调动全国销售人员，为中国电信在全国统计了集约化可以带来的效益甚至还要高于沃达丰。但是，中国电信集团反问：“我们50多万人，集约化之后，怎么安置这些人？”其后，该项目终止。

“所有的改革，我们难知其是，却易见其非。运营商只能通过一点点的市场变化去推动机制改革，但不知机制何时能变。”

纵观中国电信这几年的变革之路，其实内部是很清楚症结所在，但在整个转型架构中，却缺少了一个“回收站”——让旧有体系、运营架构、KPI、甚至班底，能够逐渐休眠或者退出的标准化流程。如果做不到这一点，以后的改革中，会有更多的创新找不到市场化路径，只能通过一把手的行政指令去推动。

一位长期关注国企改革的国外学者温迪.洛伊特尔特近日撰文表示，中国国企改革新计划的成功与非，取决于政府是否能将控制权交给市场力量。