最终期限的管理之道

最终期限的管理之道

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Wednesday, April 17 2002 5:21 PM




对开发人员和他们项目经理来说，只有一件事情比交付bug丛生的代码更糟糕，那就是项目超过了最终的完成期限。在这种情况下，开发团队的士气完全可能因为个人和团队的相互指责而一落千丈。

面对没有按期交付（或者几乎无法按期交付）的项目，你该如何使你手下的开发团队保持旺盛的战斗力继续前进呢？你该采取什么措施才能保正项目按期完成？本文摘录了一些有关人士对以上问题的看法和建议，相信对你的团队管理会有所帮助。


把问题消灭在萌芽状态

Pete Schickler管理着Button Systems公司，这是一家软件开发公司，为医疗行业和政府机关提供专业定制软件。Pete Schickler认为：“你绝对不能对项目超期默然视之，如果开发队伍正面临项目到期的严峻局面，那么你应该预先找出问题所在同时寻求解决途径。”

当你察觉到问题正在出现的时候，你该采取什么行动呢？

他说：“关键是知道如何作出反应，而且反应的方式取决于团队的组成情况。如果你的开发队伍有40个人，其薪酬分为10个级别，那么你在应对最终期限压力的时候所采取的方式必然不同于只有三个人、薪水差不多的队伍。”


任务宣讲

在大机构内，最后期限的压力可能会导致开发工作变成一场互相谴责的闹剧。Schickler指出：“在大型机构内通常会有6级左右的项目管理层次，你手下的3级系统分析员会被4级高级系统分析员折腾得发疯，而后者还会谴责QA分析员。”而关键是必须立即停止这种互相推卸责任的相互职责、以最短的时间把工作带上更富创造力的正途。

为此，Schickler认为：“我会尽量地明确核心领导人，然后为他分配两三个甚至五六个手下，让他们处于一个屋子内得以获得一种更有效的‘任务宣讲’”。

Schickler的任务宣讲是这样的：“这个项目意义重大。按时完成任务是我们最重要的目标。哪怕我们离开了项目也要继续下去。就是这样，今天你遇到的问题绝不能影响整个计划，现在就让我们为消除这些问题努力！”

他说：“大多数情况下，他们会解决这些问题然后回来告诉我‘我们决定采取以下措施解决这个问题’。”


午餐会和倾听

Schickler的举措在面临管理小型团队的情况下则有所不同，这种队伍的工作头衔和薪筹级别都不多，他说：“我就和大家一起吃午餐，给他们一些正面鼓励，然后让他们随意地提出自己的想法。”

在他的队伍纷纷吐露心声的同时，Schickler会听从一些专门的建议，然后作出一些实质性的举措力争这些建议成为现实：“我希望他们吃完饭后回去会这样想‘他接受了我们的想法，而且还放手让我们去做！’”

Schickler指出，他在寻求和项目有关的问题而非有关企业政策的建议：“开发人员会去承受压力，采取措施完成项目。在他们提出自己的开发时，你会发现其实这些都是些小问题，你可以解决这些问题。”


激发斗志

除了解决难题之外，团队最后期限管理还存在其他一些需要面对的方面。假如你希望自己的开发人员能确定下重要的最后期限，Mike Larner，这位IT顾问认为：“你得同开发人员共同工作较长的时间。即便你并没有参与具体的工作，你也需要想法支持你的队伍。”

Larner相信，只要能保证效率不妨让开发人员选择自己的工作时间：“或许你不能每天、全天在场。但是，如果你的人周末都在工作，那么你最好也应该贡献出自己的周末。”

如果你的开发人员对项目最后期限忧心忡忡，Larner建议说：“给他们降低点压力吧，也许你可以延长最后期限或者重新安排不必要的会议。还有，即便你不能努力投入到他们中来亲自编写代码，你也该通过重新构造其工作量来减轻他们的压力。”


询问正确的问题

Blue Chip咨询集团的顾问Greg Gorman指出：“如果开发人员的工作超期了，你绝对不要指责他们，你应该问这样的问题，出现这种情况的原因何在？假如硬件不到位，那么开发队伍失去控制是完全可能的，而且成员会感到失望，因为他们自己本来做得很棒。”

Larner也赞同以上的看法：“如果开发人员谴责其他部门，宣称不能及时得到他们需要的东西，我就会问自己，为什么我们得不到需要的东西，我们该如何得到这些东西。有时，项目经理可以解决这些问题，只要他对该项目拥有更大的管理权限即可，如果其他部门延缓了开发人员的计划，项目经理需要做一些调解工作同时找出症结所在。”


认识到人员的个性

Larner认为知道每一位开发人员的个性发现他们身上的激情爆发点是非常重要的：“开发人员不是人人一样的。某些人会很欣赏自己的工作，通过自己为公司所做出的贡献获得晋升。而其他一些人则只做要求他们做的工作。”

对后者而言，Larner认为：“你必须十分清楚这些人最喜欢做什么，因为，假如你判断错了或者因此而导致你的工作超出了最后期限——那么他们会说‘我可是做了你要求我做的事’。”


正视错误

假如开发人员因为修补错误超出了最后期限而惴惴不安，Gorman的做法是告诉团队：“犯错不可怕，但不要犯老错误。”

Gorman鼓励其队伍讲出自己犯下的错误：“我会告诉开发人员，振作起来，我可不会因为这点错误就把你宰了，但你要告诉我到底发生了什么。”

Gorman说，项目管理的关键很简单：“人家发奋图强的时候千万别老抓着不放。”

有一点耐心，和开发人员做一番开诚布公的对话，这样你的开发队伍在“遭遇海难的时候就不至于纷纷跳船而逃。”

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