优秀项目经理应备技能02-项目的定义与特性

项目的定义与特性

引言
 
 
各个书店关于项目管理的书，可能至少有500本，卖得好的也可能有50本，所以书店有个项目管理柜子，专门放项目管理的书，但这些书大都瞎子摸象，找到大象腿的就说"啊，项目管理就是柱子"，摸到大象肚子的则认为"项目管理就是一堵墙"，到目前为止，关于项目管理还没有完整的理论，学术研究也没有完整的经验，只能各凭本事、各凭造化。但很多的项目都是由经验法则构成，只要肯用心去投入，认真地去想，很多方法会法由心生。

目标明确
 
 
项目就是通过一组人，为了明确可行的目标，在特定的限制下，甘冒风险，克服困难，运用各种可用工具、技巧及资源，并争取相关单位支援，达成预期目标的活动，所以，项目有以下的要求：
　　◆需求目的清楚
　　需求目的清楚，很多人对自己的需求，对自己要做这个项目的目的不清楚，但他们却自以为是，这就是通常容易犯的目标认识误区。
　　◆符合设定目标当时之环境、背景、条件
　　设定的目标，要符合设定目标当时的环境、背景、条件，同样的一个目的，十年前跟现在目标肯定不同，改革开放前定的目标跟改革开放后定的目标也肯定不同，在北京定的目标跟在上海定的目标也肯定不同，在中国定的目标跟在美国定的目标也肯定不同，同样是海尔，但海尔的美国策略跟中国的渠道策略就不相同。
　　做项目要有明确可行的目标，对于项目的明确，要求有几分数据做几分规划，做到哪里再视情况调整，例如，甲有三分数据，甲做三分规划，这是100％明确，但是当甲做到二分半的时候，在进展中会增加了数据，有了五分数据了，这时甲就再改成五分的规划，再做到四分半的时候，甲又增加了数据，有七分数据了，这时甲就再改成七分的规划，这叫100％的明确。这个明确是必须随着进展随时调整，是动态的明确。
　　◆短、中、长与个别、整体 
　　常常有人说项目有短期、中期、长期之分，其实这个讲法是错的，项目都是短期的，就是三个月，中期的可能就是计划了，长期的是一个更大的整合型计划，所以项目没有短、中、长三期，只有短期。也有人说有个体项目和整体项目，其实项目都是个体的，整体的一定是计划，所以这是一般人容易诌入的误区。
 

非重复性
 
 
◆有效纳入日常管理：无效则无必要再做
　　很多企业一而再再而三地做品质提升项目，效率改善项目，成本降低项目，如果这个品质提升的项目是有效的，就应该纳入日常管理，变成日常管理，没有理由每隔几年就来一次品质提升项目，所以项目必须是非重复性的。如果重复做下去，只有两个情况：第一个改善的成果没有纳入日常管理，没有维持住，这表示整个项目白做了；第二种情况则做的不是项目，只是喊口号、做宣传、搞了一些形式，而没有真正做成项目。
　　◆结案原则
　　项目不但要一次性解决，还要持续性地让这个效果维持下来，这就是做一个项目经理或公司做项目管理必须做到的，今天做好了一个项目，则一定要通过结案要把这个项目的成果纳入日常管理，列入管制，让它继续运作，让它继续发挥，从此没有必要再成立相同项目，这叫做结案原则，不能做这样的结案，则项目一次性做完了，成果却不能维持住，只有一次性的效果，是非常可惜的。
 

技术复杂、专业    

◆莫陷入"技术"窠臼
　　很多人听到技术两个字就觉得很复杂，很专业，就有点害怕，其实是被技术这两个字唬倒了，根据实战经验可以发现，任何人在企业内大量重复运用的技术都可以标准化，而凡是可以标准化的技术一般正常人都可以学得会。
　　◆技术与常识
　　假设某技术已经大量重复运用，而且可以标准化了，严格说起来就不再是技术，而成为了常识，就像开车，进入汽车时代，开车就是常识了，同样的，信息时代的电脑操作一般人都会了，一些还没上学的小孩子可以在电脑上玩游戏，因为大量重复地应用，大量的标准化，大量的工具的改善，现在电脑操作也成为常识了。真正的技术，是还没有大量重复运用，还无法标准化的，有它的专业性和复杂性。

  

不确定性    

项目具有不确定性，某个项目以前做不好，甚至以后也不知道它会怎么样，这说明了它的不确定性，这是早期的想法，今天，其实可以认为项目100％的确定，它的成功率也应该能得到大幅提升。为什么会有不确定性存在，这主要是有四个构面造成的。 
　　 ◆一定趋势 
　　 虽然对明天、对下一周、下个月的事情不能完全确定，但是有一些事情可以十分肯定，明天会不会继续做事先安排好的事？没有意外的话，下个月会不会留在现在的企业？等等，很多事情是确定的，就像很多女孩子对于她的未来，她要结婚要生小孩，虽然是未来三年五年后的事，她还是十分肯定的，这就是一定趋势。 　　
　　◆多重选择 
　　例如要问一个人他离婚的可能性有多少，不离婚的可能性有多少，分居的情况有多少，因为意外而造成单身的可能性有多少，假设对每一种可能发生的状况事先都做好对策，则不管发生哪种状况都在预想的对策中，这就可以看作是确定的，只是这种确定性存在多重选择。 
　　 ◆设定范围 
　　 例如一个人一辈子走下去，一直到终止，他的生活和工作，大多情况下不会脱出现在一定的范围，虽然他可能梦想骑着马在原野上奔驰，但很少有人突然不顾一切，去实践童年的梦想，或突然放下一切，遁入空门，这就说明了多数情况下存在一定范围。
　　 ◆万一 
　　 真正的不确定只有一种，叫做万一，例如常说万一如何如何，这就是不能确定，但一般情况下，万一的可能性都是比较小的，不应该以万一做借口，把可以做好对策的事情却不去做，这就造成了放弃。
　　 所以其实很多的人生不是不确定，它是有各种可能的几种状况，这几种状况你只要事先针对每一个状况，可能发生的状况，想好对策，它是可以确定的，可以肯定的，或者是一定范围，只要它发生任何情况，不超出这个范围，基本上是可以确定的，切身相关的事情绝大多数更是可以确定的。

  

时间及预算限制    

◆限制因素
　　项目的特性下，有一些限制的因素，通过限制让大家随时要保持直觉反应。根据限制去好好利用项目，让项目在第一时间做出反应。
　　◆项目条件
　　任何一个项目都有它的条件，这个条件包括时间的限制、人力的限制，预算的限制，活动范围的限制等，这叫项目条件，每一个条件都是可以用来交换的，项目很短的时间，那就要给项目比较多的人，或者要给项目比较多的钱；给项目比较有限的经费，那么就要给项目比较多的资源，这叫项目条件，而每一个条件都是可以交换的。
　　项目本身是独立组织，不受原有规章制度的约束，那么项目要不要任何限制？如果不限制的话，项目就会为所欲为失去控制，所以项目也要受到限制，但项目可以用自己受到的限制去跟公司交换特权或额外的资源，限制其实对项目经理或项目成员就是交换条件，公司限制项目，就必须另外给项目一些额外的资源来补偿，所以做项目的人可以透过这个限制来争取对项目有利的条件，这是一个交换，或者叫一个取舍，如果将这种交换运用得当，就能得到有利条件。
　　◆信息不足
　　很多人做项目时常认为信息不够，有足够的信息，所以才没办法做出正确的决策，这个讲法是有争议的，得到全部完整的信息也未必能做正确决策，如果是一个很有经验的管理者，他的项目拼图只要拼出几块，就知道大概的全貌了。所以，项目不是要全部的信息，而是要充分的信息，信息不存在够不够的问题，而取决于如何经由一个有效的充分信息来作出一个正确的规划和决策。
　　第二种情况是信息泛滥，垃圾信息太多，把垃圾删掉的时候，又会把有用的信息也删掉了，最后才发现信息错误或不够，所以对于信息应该做一个有效的筛选，保留有用的信息，然后做出正确的判断。
　　◆技术瓶颈预测不准
　　技术瓶颈会造成日常管理做不到，做不好，要突破瓶颈，通常有三个经验办法：内部整合、外部寻求于先进国家和标杆企业、上网征求。
　　第一个内部整合，很多企业内都存在它的技术，但是这些技术分布在各部门，没有整合在一起，所以没有办法做一个完整的解决方案，当出现技术瓶颈的时候，要先从内部把这些技术整合在一起，也许就能够突破技术瓶颈。
　　第二个是向外部寻求，这个寻求有两个目标，一个是先进国家，先进国家的这个技术可能早就已经是开放的，向先进国家去找技术，也可能就能够突破技术瓶颈。二是标杆企业，即行业的标杆企业，标杆企业通常有雄厚的技术力量，对技术瓶颈可能已经突破，通过向标杆企业寻求技术学习，也可以突破技术瓶颈。
　　第三个上网征求，网上有很多怪杰，专门破解难题，而且是不收费的。有一家企业上网去找技术帮助，结果一下子找到了21个答案，其中有18个可用。
　　◆资源不足
　　做项目预测不准是正常的，千万不要浪费掉数据资讯，不要在抱怨完了以后也就完了，要留下记录，让下一次预测的准确度提升，如果这次不准，下次还是重蹈覆辙，那就是没能汲取教训，这必然导致工作效率低下。
　　时间太短、人员太少、钱太少就是资源不足，资源太少完全不足，没办法做，而资源很充裕也不好，资源太充裕会产生懈怠，过犹不及，资源适度不足，有的时候反而会产生紧迫感，这种紧迫感会让大家凝聚向心力，会让大家激发潜能、精打细算。一个专案经理，在资源不足的时候，要让大家知道，就是因为有限的资源，所以一个人要当三个人用，一分钱要当三分钱用，一分时间要同时做很多事。借着这个不足产生的紧迫感，让大家齐心努力地全力以赴。
　　◆弹性不足
　　项目一般都是通过预测确定的，既然是预测，就一定跟实际情况不一样，所以每一个项目的规划，一定要保留调整的弹性，没有弹性无法应变。
　　◆外在灾变
　　很多项目的失败往往是不可抗力因素，是人为无法控制的因素，叫外在灾变，但作为一名项目经理，没有任何借口，包括不可抗力因素，包括天灾，也就是说不能以天灾做借口，不能以人为不可抗力做借口，作为项目失败的理由，失败了就是领导无方，管理无能，努力不够，方法错误，只有抱有这种心态的领导，才能在项目中取得胜利。

  

以最终成果为中心    

◆(量化)基准和目标
　　有人说项目做得多成功、多辉煌，这都是空的，项目的结果唯一衡量标准就是成果，要以最终成果为中心，不能提出量化的数据当成果项目的都是空的，这个量化有两个内容，一个叫基准，一个叫目标，基准是项目实施之前的水平，要拿数据来量化，比如说要提升质量，现在质量的良品率是90％，这就是量化了的基准，要把它提升到95％，这是量化的目标。
　　◆反映在财务报表
　　量化的数据必须换成财务报表上的利润，例如EPS每股获利如果从90提到95，但每股获利没有增加，则只能代表是数字游戏，所以反映在财务报表上应该有两个量化，一个是数字的量化，一个是利润的体现，不能体现在利润上，这个项目的成果就是假的。
　【自检3-1】
　　针对项目的最终成果，提出更好的改善建议。
　　1.如何量化基准和目标？
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　　2.如何反映在财务报表上？
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　　3.如何保证财务报表上数据的真实性？
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生命周期性-草拟、规划、执行、控制、回馈
    

任何一个项目大概都有5个动作，从虚拟专案，到规划专案，到执行专案到控制专案，最后一个是反馈，但很多的项目，前面4个都做了，反馈却没做，如果项目不做反馈就是一次性的，做了反馈才能有持续性。
　　反馈就是企业的知识管理，做好反馈，给企业带来的价值大概等于3年获利的累积，如果一年获利是3千万，企业的知识管理就是9千万的价值，如果一年获利是2个亿，企业的知识管理就是6个亿的价值，至少等于3年的活力，但真的能把企业的知识管理做好的企业不足千分之一。反馈包括两层意思，它们是：
　　◆项目改善成果如何维持与运用
　　把这个项目完成之后，成果如何维持在公司，以及如何继续运用，继续发挥它的效果，即项目改善的成果如何维持和运用。
　　◆项目改善经验如何积累、扩散、传承
　　项目改善的经验如何积累、扩散、传承，即如何积累在企业，如何扩散给其他人，如何传承给以后的人，这两件事其实就是知识管理。
依照项目生命周期可以将项目划分为如图3-1所示：
　  
　　　　　　　　　图3-1 项目生命周期性划分图