创业团队新产品开发模式----寻找一个可持续升级、重复、盈利的模式

      初创的产品仅仅是创始人或者创始人团队的一个未经任何认证的假设，如何才能更好地寻找一个可持续升级、重复、盈利的模式是创始人及创世团队必须要考虑与思考的一个问题。即使你是一个内部创新的团队也不例外。

      相信下面的这张图对于大家来说并不陌生，因为它每时每刻都发生在我们身边，只要大家开始开发一款新的产品，绝大多数人都会按照这个模式进行产品开发。

      这种开发模式非常详细的说明了如何把新的产品逐步的交付给客户。首先，新产品开发到客户测试，内测（或者公测）；其次，研发工程师根据客户反馈修复产生问题；最后，发布新产品。

      这种产品导入模式对于成熟的企业来说无可厚非，因为成熟的企业有既定的客户群体、既定的市场，市场、营销可以根据已经明确的客户群体、产品特征、市场范围、竞争对手来策划营销和销售手段。然而，对于初创团队来说，很少有初创团队能够清楚地知道自己的客户在哪里，谁是自己的目标客户，但是，仍然有很多初创团队坚持按照这个模式进行产品开发和管理产品，他们按照这个方式去需找自己的客户、设定营销和销售计划、定下产品发布时间和计划，直到产品死亡也不知道原因所在。

      新产品开发也可以说新产品的提出常常会出现很多误区。

      第一点就是：我已经很清楚的知道客户想要什么。提出开发新产品的人（产品所有者、创始人或者创始团队、发起人）认为他们已经很清楚产品的目标群里是哪些、知道他们要什么、如何向他们买自己的产品，但是在大多数情况下这些都是发起人的假设，是发起人的假设支撑着这个产品。要想清楚知道客户需要什么，发起人必须要走出去咨询自己假设的客户群，向他们确认这些假设是否真的成立，及时调整这些假设。

      第二，发起人认为他们知道要开发哪些功能。发起人这个时候会认为自己了解客户需要哪些产品功能，然后他们指定、设计、开发出非常牛逼的产品，功能齐全、体验完美（自己认为）。然而，由于缺乏和客户之间的沟通，发起人并不真正了解客户需要什么，当产品开发完成，交付给客户使用的时候发现并不是自己设想的那样顺利，这个时候更改是不可避免的，除了浪费人力、物力外，时间成本是无法挽回的，严重的结果就是导致产品流产。

      第三，过度的关注产品交付时间。这是典型的成熟企业干的事情，他们按照产品交付时间来制定开发计划、营销和销售计划。这样做会导致一个现象：开火-准备-瞄准，完全忽视了客户群体的探索。在不了解客户需求的情况下把产品推向市场，结果可想而知。

      第四，过度的强调执行而忽视学习。初创团队文化常常会强调一点：以最快的速度完成目标。成熟的企业可以在已经存在的客户群体、产品特征等条件下执行，但是初创的团队必须要探索不断的去验证自己的假设、调整自己的假设，寻找可重复、升级、盈利的模式。盲目的执行无异于犯罪。从错误中学习、总结对产品是否成功至关重要。

      无论是开发一个新的产品还是开发一个新的产品特征，一定要走出去探索、验证自己的假设，不断地根据反馈来调整自己假设的客户群体、产品特征，寻找一个可持续升级、重复、盈利的模式，但是千万不要轻易的更改自己的假设。

编者：朱克锋，盒子支付程序员