浮躁的过去，开启的项目管理之路（一）

一、漫谈一下我对项目管理的认识

九大？十大？

当项目管理知识体系从最初的九大：项目整合管理（项目整体管理）、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理，变成了十大:增加了项目集成管理（项目干系人管理）。这种改变对已经从事此类工作的人员来说并无什么实际影响，只能表明PMPOK自身已经认识到实际上影响项目的重要因素了，没有停留在理论阶段停滞不前。
一直以来的PMPOK从管理学角度只强调于项目内部的管理，把本属于项目外部的干系人当成了汇报和咨询可协调的对象。换句话来说，就是忽略了项目产生的生态环境，这生态环境大的来说是国家对行业的政策。对于一般的乙方公司具体化来说就是客户高层的规划、中层的业绩，公司领导们的饭碗。这在一个项目做地岌岌可危的时候体现的十分明显。首先是 客户中层不满于项目存在的各种问题（进度、质量）并与项目经理讨论无果后，反馈给公司领导。

项目管理工作只会越来越难做

各专业领域的项目管理工作趋势是越来越难做，跟现在的警察叔叔工作越来越难做有点相似，社会信息化进程使每位公民见识增长的机会、接触新事物的机会变得每时每刻，这是文明的很大进步，人们看清了事物的本质，就会更加的期待事物按照他们的期望在走。拿我们IE行业举个例子来说，我之前所在的公司主要做OA等综合办公业务系统，最初是用.NET C#开发的 B/S架构的产品，对于十年前左右客户来说，这种稳定的产品可以很好的让他们使用。十年之后，很多客户已经十分地审美疲劳了，很多跟公司关系好的客户中层也想要通过改版做出一些业绩，公司推出了JAVA平台的同样是B/S架构的产品，同时推出了与web端同步的移动端app产品，但新产品推出之后老客户开始各种抱怨，新开展的客户强势一点的开始谩骂，新产品的推广道路可谓是惨淡经营。其中最重要的一点便是，客户在使用老的产品及其他使用新技术新设计做出业务系统产产品的同时，已经通过业务系统使用上时间的积累和其他相对好用的系统之间的对比，已经坚定了对产品本质上的认识：”业务系统信息化是要很好的帮助我进行工作，业务系统的更新换代肯定是要比原来更好地帮助我进行工作“。要命的是，客户这种本质上认识所产生的对新产品的期望，并没有什么严格的标准，并且很多情况下因人而异。十年前这个客户会觉得能够实现这个功能就很满意，十年后他会觉得这个新翻版的功能只是界面上比原来好看些，并没有比原来好用多少，离他真正所期望的有所差距，而引起不满。
就像十几亿的公民们已经深深的认识到了警察叔叔的本质工作是司法、维护社会安定，那么警察叔叔的任何徇私等触动司法公正的问题都触动当事人的神经，而把行为曝光于亿万民众之前，形成了影响空前的舆论压力，所以警察叔叔除了谨慎并严格验证司法程序办事之外，在民众和媒体面前都变得十分小心翼翼，工作自然会越来越难做。
那么问题就来了，社会信息化是必然的，什么导致了公司新产品的推出如此惨淡？对经历了公司新产品测试、实施、推广的我来说，我觉得不是客户的本质认识太快、期望太高，而是公司自己对本质认识的行为转化太慢，习惯于老产品带来的既得利益，拿十年前的那一套来做现在的产品，导致了对产品初期研发投入的不足，导致了十分被动的局面。这种问题肯定不止一家两家公司。

能够满足客户潜在期望的是产品本身而不是项目经理，这对客户的满意度起着决定性作用

话说回来，项目管理的工作就是 针对的客户的对产品本质的认识和公司对产品本质的认识展开的，在现在这种工作实质上就是在谋求两种对产品本质认识观的平衡。如果公司的产品在研发之初就是完全从客户的角度出发、与时俱进，不断地改进优化产品的功能，提升产品的用户体验，并投入了大量人力物力来专心做产品。只要公司用人不出问题，做出的产品质量显然是有保证的，那么在这种公司的项目管理工作大体是很幸运的，做为项目经理的你可以很好的将客户的期望需求摸清楚并且反馈给研发进行设计、改进，这对项目经理来说便是双赢地，既可以很好的满足客户，又可以不断地优化改进用户的产品。此时的项目三要素 时间、质量、成本中，进度、质量都是可控性很好，因为有态度很好的产品经理在专心保证客户的体验度，项目经理所要做的就是：需求分析的准确性包括并客户可能出现的需求变更进行全方位的分析，对客户需求变更的约束，跟进非研发功能性质的开发功能的进度、质量；此时关于成本控制方面的工作就主要缩小在项目组内部人员的人力成本上，对于产品改进优化产生的成本大可由研发经理计入研发成本。