“七年之痒”考验中国汽车合资公司

本报记者卫金桥徐晨华发自广州

　　“艰苦的时候可以齐心协力，但一旦略有成绩就开始争权夺利。”东风悦达起亚一位高层的话语，正是当前此起彼伏的合资公司控制权斗争的真实写照。
　　中国汽车产业在度过了高速增长、高利润的蜜月期后，合资各方迎来了婚姻的“七年之痒”，从前就隐伏的矛盾突然变得不可容忍。
　　业内人士指出，“利益回归合资公司”才是在目前这种50：50的股比制度安排前提下最优的合作模式。

后汽车合资时代的尴尬
　　东风汽车公司副总经理周文杰在日前举行的“汽车合资企业和谐发展研讨会”上的开场发言意味深长：当前，各个合资公司越来越明显地表现出两种情形：一是合资不合心，有的不切实际地追求单方控制，有的只是接受合作方的产品、技术，而无意于进一步创新和变革；另一种是从合资到合心，进而和谐共赢。
　　周文杰预言：鉴于当前产能过剩、开工率过低、毛利走低的现实，汽车产业洗牌不可避免。周文杰认为，在这个“后合资时代”，需要的是组合优势。否则，水土不服和缺乏国际化战略都将使合资公司陷入困境。
　　这是上海汽车工业集团总公司总裁胡茂元和东风日产乘用车公司副总经理任勇都倍加推崇的一个故事：故事里，上帝对牧师说：“我带你去看看天堂和地狱。”第一个房间，一群人围着一口大锅吃肉，但每个人都拿着一把长勺，无法吃到自己的嘴里，大家都忍着饥饿，日子过得很辛苦。另一个房间，同样的锅子和勺子，虽然够不着，但大家互相地喂对方，人人都过得很快乐。这就是地狱与天堂。
　　事实上，由于合资各方此起彼伏的权利斗争已经使得部分汽车公司深陷死亡的边缘。《经济日报》副总编辑丁士表示，发生这些形形色色博弈事件的背后，是中国汽车工业 特殊的股权制度安排，“中国合资企业50：50的特殊股权制度，决定了企业融合的难度。”
　　“50：50相互制衡式的控制制度，人为降低了效率。同一件事需要在不同的会议上向不同的人解释，外部的市场竞争激烈，好不容易达成共识的提案，批准时已经错过时机。”作为合资公司的执行者，任勇认为，中国汽车合资公司如何在特殊的合资体制下达成和谐，直接关系到公司在外部激烈竞争环境中的未来。

东风系的不同现象
　　迅速融合和面临割裂的两个典型例子同样都出现在东风旗下的合资公司。
　　回忆东风和日产之间那段痛苦的磨合期，任勇说：“2004年我们遭遇到冬天，我们第一次离开了自己的目标，也离开了前十名，这又反过来进一步危及双方信赖和信任关系的建立。”
　　任勇将冲突的根源归结为文化的差异：“日产拥有一套非常严格的体系化流程和制度，通过周密的计划确定目标，依靠严格和一丝不苟的执行最终实现目标，强调的是计划的周密和流程的控制。风神公司的特点是创新、快速、灵活，强调速度和创新。结果是一直处在市场经济下的日方在强调计划，而长时期在计划经济下的中方却在强调市场。”
　　2005年1月，对东风日产具有转折意义的东莞会议召开，中日双方全部的高管层达成了一致。东风日产经历了各个业务环节、流程乃至体制变革的创新，而这一切，都以企业文化的重塑为基础。
　　东风日产乘用车公司成立仅仅两年时间，在中国汽车行业整体效益下滑的情况下，实现了160%的年增长率。连向来保守的东风日产有限公司总裁中村克己也毫不掩饰地将此归结为中日企业文化的完美融合。
　　同样，撕破脸皮争夺合资公司话语权的案例也发生在东风旗下的东风悦达起亚。今年6月初,东风悦达起亚韩方总经理李炯根接受少数媒体专访，首次曝出三方不和的内幕。此后，6月中旬，悦达集团董事长胡友林接受媒体采访坦言，东风的存在使得合资公司矛盾重重。至此，三方矛盾暴露于天下。从去年的新车上市博弈定价权，到今年股权争夺控制权，各方争权夺利已成不争事实。
　　内讧影响了发展势头良好的东风悦达起亚的经营业绩。去年东风悦达起亚已经出现近1亿元的亏损，而《第一财经日报》从东风悦达起亚汽车公司获得的内部财务统计显示，今年上半年这家汽车生产公司的亏损额在9000万元左右，前8个月的亏损已经超过1亿元。

寻找和谐之道
　　东风悦达起亚只是众多合资公司各方矛盾的一个缩影。在东风本田，中方负责人刘裕和与日方总经理尾崎满之间“不相往来”，在公司内部几乎已经是一个公开的秘密；同样，在被人们称为合资典范的上海通用以及长安福特内部的博弈也一直隐藏在平静和谐的外部局面之下。
　　“去年我常常被记者问到，东风日产到底是中方说了算还是日方说了算，我想对这个问题，不管是哪一个答案，都说明这个企业不可能优秀。”任勇指出，合资就是将大家的优势集中在一起。只有建立共同的价值观和凝聚力，创造共识文化，才能深入解决问题。
　　东风悦达起亚中方负责人李春荣也总结：合资利益是合作双方的最高利益。
　　不过，也有专家认为，寻找合资公司之间的和谐点也需要特定的因素推动。“但是只要不同的利益方存在，就会有博弈发生。如果不是东风日产去年深陷‘牢笼’，中外双方之间也不会拿出‘置于死地而后生’的整合勇气。”与会的一家合资公司副总意味深长地表示。
　　东风汽车有限公司总裁中村克己对寻找合资公司之间的和谐之道更有自己的体会，记者注意到，他在本届研讨会的最后总结发言中并没有使用一贯运用的母语日语演讲，而是用并不流利的英语来完成长达近8分钟的发言。中村克己的这种煞费苦心的安排体现了他的用心良苦，他要淡化日本文化要素的概念，而把合资公司放在一个全球性的背景下来进行。
　　中村克己说，由于合资公司是50：50股比基础，所以在整合开始阶段不可避免地遭遇了整合危机，暂时的妥协也不能掩盖随时有可能爆发的矛盾。“为了解决这些问题，我认为我们需要树立共同的愿景、目标和清晰的管理理念。”
　　参与过东风日产案例研究的人力资源问题专家彭剑锋指出，一个合资企业要能够融合，首先是公司高层有没有这个气魄，因为很多合资企业之所以达不成共识，原因是双方站在各自的背景下去思考问题，不能坐在一起共同地看到企业最基本的问题。在这些最基本的问题上不能达成共识，就会给企业带来巨大的问题。
　　后合资时代，汽车公司之间的竞争已经纳入到全球化竞争格局中。“博弈会导致公司内耗，而和谐发展才能寻找到合资公司之间共同的利益方向。”汽车专家贾新光如此评述博弈与和谐之间的差异。