[项目管理入门系列] 师傅领进门-------项目运作的一般流程（二）

二、规划阶段
1 项目背景描述
项目是在一定的项目背景下进行的，项目背景直接或间接地对项目产生影响。
1.1 项目背景描述的内容
项目背景应包括如下几个方面的内容：
1) 项目设想；
2) 项目外部环境：包括政治的、经济的、文化的、社会的、生态的、心理的因素的影响，还有财务、法律、组织、技术、道德等诸多方面的影响。
3) 项目发起人的情况，包括姓名和地址，提供资金的可能性，在项目中所起的作用等等；
4) 项目方向：面向市场或面向原料；
5) 市场方向：国内或出口；
6) 支持该项目的经济政策和其他相关政策；
7) 具体的项目介绍。
1.2 项目背景的依据
可行性研究报告
1.3 项目背景研究的结果
形成项目背景概况
参考文献
刘荔娟主编，李风云副主编，《现代项目管理》，上海财经大学出版社，1999年8月。
2 目标确定
项目目标就是实施项目所要达到的期望结果。
2.1 项目目标的特点
1）多目标性。一个项目的目标往往不是单一的，而是由多目标构成的一个系统，不同目标之间彼此相互冲突。时间、成本、技术性能是任何项目都具有的三个基本目标。
2）优先性。由于项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要性也不相同，往往被赋予不同的权重；不同的目标在项目生命周期的不同阶段，其权重 也不相同。例如，技术性能、成本、时间是项目在其生命周期中始终追求的目标，但其权重在项目生命周期的不同阶段却不相同：技术性能是项目初始阶段主要考虑 的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目标，而时间往往在项目结束阶段显示出迫切性；不同类型的项目，对技术性能、成本、时间这三个基本目标追求的努力程 度也有所不同。
3）层次性。目标的描述需要由抽象到具体，要有一定的层次性。通常将目标系统表示为一个层次结构。它的最高层是总体目标，指明要解决的问题的总的期望结 果，最下层是具体目标，指出解决问题的具体措施。上层目标一般表现为模糊的、不可控的，下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。层次越低，目标越具体而 可控。
2.2 确定项目目标的过程
1）明确制定项目目标的主体。项目目标一般由项目发起人或项目提议人来确定。
2）描述项目目标。项目目标必须明确、具体，尽量定量描述，保证项目目标容易被沟通和理解，并使每个项目组成员结合项目目标确定个人的具体目标。
项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程。
描述项目目标的准则有：
l 能定量描述的，不要定性描述；
l 应使每个项目组成员都明确目标；
l 目标应是现实的，不应是理想化的；
l 目标的描述尽量简单化。
2.3 目标确定的结果
目标确定的结果形成项目目标文件。项目目标文件是一种详细描述项目目标的文件，也可以用层次结构图来表示。项目目标文件通过对项目目标的详细描述，预先设定了项目成功的标准。
参考文献
毕星、翟丽主编，《项目管理》，复旦大学出版社，2000年4月。
3 范围规划
项目范围规划就是确定项目范围并编写说明书的过程。项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要可交付的成果，是将来项目实施的重 要基础。项目和子项目都要编写范围说明书。一般来说，项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。
3.1 范围规划的依据
编写项目范围说明书时必须有以下的依据：
1）成果说明书。所谓成果，就是任务委托者在项目结束时要求项目班子交出的成果。在成果说明书中，对要求交付的成果必须有明确的要求和说明。
2）项目许可证。项目许可证是正式承认某项目存在的一种文件，它可以是一个特别的文件形式，也可以用其他文件替代，如企业需求说明书、产品说明书。项目许可证中有关于项目目标的记载。
3）制约因素。制约因素是限制项目团队行动的因素。例如，项目预算将会限制项目团队对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。
4）假设前提。假设是指为了制定计划而考虑假定某些因素将是真实的、符合现实的和肯定的。例如，如果项目的某个关键人物到位的时间不确定，项目小组将假设项目某一特别的开始日期，作为该关键人物到位的时间的假定。假设常常包含一定程度的风险。
3.2 范围规划的工具和技术
1）成果分析。通过成果分析可以加深对项目成果的理解，确定其是否必要、是否有价值。主要包括系统工程、价值分析、功能分析、质量功能分析等技术。
2）成本效益分析。成本效益分析就是估算不同项目方案的有形和无形费用和效益，并利用诸如投资收益率、投资回收期等财务计量手段估计各项目方案的相对优越性。
3）项目方案识别技术。这里的项目方案制实现项目目标的方案。项目方案识别技术泛指提出实现项目目标的方案的所有技术。管理学中提出的许多现成的技术，如头脑风暴法和侧面思考法可供识别项目方案。
4）专家判断。请各领域的专家对各种方案进行评价。任何经过专门训练或具有专门知识的集体或个人均可视为领域专家。
3.3 范围规划的结果
范围规划结束时应当有下列成果：
1）范围说明书。范围说明书为将来项目实施提供了基础。其内容包括：
l 项目合理性说明。解释为何要进行这一项目，为以后权衡各种利弊关系提供依据；
l 项目成果的简要描述；
l 可交付成果清单；
l 项目目标的实现程度。
2）辅助性细节。包括项目的有关假设条件及制约因素的陈述。
3）范围管理计划。该文件包括以下内容：说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内；对项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度；说明如何识别范围变更以及如何将其分类。
参考文献4 范围定义
范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单位。
4.1 范围定义的依据
1）范围说明书。范围说明书为将来项目实施提供了基础。其内容包括：
l 项目合理性说明。解释为何要进行这一项目，为以后权衡各种利弊关系提供依据；
l 项目成果的简要描述；
l 可交付成果清单；
l 项目目标的实现程度。
2）制约因素。制约因素是限制项目团队行动的因素。例如，项目预算将会限制项目团队对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。
3）假设前提。假设是指为了制定计划而考虑假定某些因素将是真实的、符合现实的和肯定的。例如，如果项目的某个关键人物到位的时间不确定，项目小组将假设项目某一特别的开始日期，作为该关键人物到位的时间的假定。假设常常包含一定程度的风险。
4）其他计划结果。其他知识领域的结果也可以作为确定范围定义所应考虑的因素。
5）历史资料。其他项目的相关历史资料，特别是经验教训，也应在确定范围定义时考虑。
4.2 范围定义的工具和技术
1）工作分析结构样板。工作分解结构是由项目各部分构成的面向成果的树型结构。该结构定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结 构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或 半标准的工作分解结构用作为样板。
2）分解。分解就是把主要的项目可交付成果分成较小的、更易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如计划、实施、控制等。
分解的步骤：
●识别项目的主要组成部分，即项目的主要可交付成果；
●确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便可以对它进行费用和时间估计；
●确定可交付成果的构成要素。构成要素可以用有形的、可检查的结果来描述，以便据此对项目绩效进行评价；
●核对分解是否正确。
4.3 范围定义的结果
范围定义的结果形成工作结构分解图（WBS）。
参考文献
毕星、翟丽主编，《项目管理》，复旦大学出版社，2000年4月。
5 工作分解
5.1工作分解
项目提出后比较明确的一般只是项目的目标，计划也是比较粗的．要制定出完善的项目计划就必须对项目进行分解，以明确项目所包含的各项工作，项目工作分解也 是进行项目进度计划控制的基础．工作分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．例如为研制生产某新型设备，可能需要修 建一座厂房．从而修建厂房便是产品生产项目的一个要素，建厂这一要素层层分解，就有挖土方、安装水电管道、油漆、清理等内容明确的工作单元．随着内容的层 层分解，对项目的每个层次的要素就有了一个明确的技术规定要求．
5.2 工作分解主要包括的内容
1) 工作分解结构的确定: 项目的工作分解结构WBS是反映项目所包含工作的详细分解示意图，它包含了项目的所有工作及其活动，通过项目的工作分解结构可以将项目所涉及的各项工作表 达得清清楚楚。WBS一般是通过将所分解的项目分成若干个相互联系的工作包（子项目），然后逐级分解为子工作包，直至分解为具体的工作为止。因此，WBS 通常具有树状的结构，是一个对项目工作进行逐级分解的具体应用工具。
2) 工作范围陈述：将工作分解为相互关联的工作之后，还需对项目各工作具体内容进行详细的描述，以便实施过程中清晰的领会各工作的内容。
3) 历史数据：类似的历史已实现项目对于项目工作的确定是十分有益的，在各工作的确定和描述过程中应加以考虑。
4) 责任分配：分解工作的过程中应该考虑具体工作的相关负责人及其参与方，明确每一方所可能起到的作用。
5) 限制条件：在项目的工作实现过程中，所可能遇到的一些限制条件应加以考虑。
6) 必要的假设：项目的实施总是依赖于一定的未来环境，为了计划的目的，通常许多因素被假设为是真实的、确定的。当然，假设通常涉及到一定的风险，因此在项目的实施过程中有必要对风险加以识别。
5.3工作分解的方法和工具
1)工作分解结构WBS
工作分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．
2)责任分配矩阵：用矩阵的形式描述工作所涉及的人员、部门及所应负的责任。
5.4工作分解的结果
通过上述的几项工作过程就可将项目的各项工作及其内容确定下来，其通常所使用的方法和技术是分解和类比，最后应该将项目的各项工作及其内容以表格形式列出，即编制一个项目工作列表，这也是工作分解或工作定义的最终结果与目的。
6 工作排序
6.1工作排序
工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明，任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就 是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系，比如说设计与生产的关系，只有设计出来才能生产；另一 种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系，比如生产组织的问题，先生产A产品还是先生产B产品可由管理人员根据实际情况加以确定。一般来说，工作 排序的确定首先应分析确定工作之间本身存在的逻辑关系，在逻辑关系确定的基础上，再加以充分分析以确定各工作之间的组织关系。
6.2工作排序确定的主要内容：
1) 项目工作列表：这是工作排序确定的基础。
2) 项目描述：项目的特性通常会影响到工作排序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。
3) 强制性逻辑关系的确定：这是工作排序确定的基础，工作逻辑关系的确定一般相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。
4) 组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
5) 外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。
6) 实施过程中的限制和假设：为了制定良好的项目计划必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同时也应考虑项目计划制定所依赖的假设条件。
6.3工作排序确定的工具和方法
1)先后关系图法PDM：这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作排序的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目 管理软件包所使用的方法。它包括四种类型的紧前紧后关系：结束到开始的关系、结束到结束的关系、开始到开始的关系、开始到结束的关系
在PDM中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。下图就是一个典型的PDM网络示例图：

2)箭线图方法ADM：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。ADM一般仅 使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。下面是一个具体的例子：

3)条件箭线图法CDM:图形评审技术GERT 和系统动力学模型允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在PDM和ADM中是绝对不允许的。
4)样板网络：一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整 个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。
6.4工作排序确定的结果
工作排序确定的最终目的是要得到一张描述项目各工作排序的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。活动列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。
7 工作延续时间估计
7.1工作延续时间的估计
工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的 太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。计划是对未来的预测，网络中所有工作的进度安排都是由 工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考 虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。
7.2 工作延续时间的估计主要依赖的数据基础
1) 工作详细列表
2) 项目约束和限制条件
3) 资源需求：很显然大多数工作的延续时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。
4) 资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对大多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。
5) 历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：
·项目文件：过去的项目文件将包括各种有用的项目执行信息，这些项目的信息对于分析当前项目工作时间信息的估计是十分有用的。
·公用的工作延续时间估计数据库：历史信息通常是公用的，这种公用的数据库对于项目工作时间的估计将有很高的参考价值。
·项目工作组的知识：项目工作组的各个成员可以回忆先前的项目中工作时间的估计和实际情况，这些经验对于实际项目工作时间的估计相对通常的文件说明将更为可靠。
7.3 确定工作延续时间的主要工具和方法
1)专家判断：工作延续时间的估计通常是相当困难的，它要涉及到众多的因素，一般很难找到一个通用的计算方法，这时专家判断将是进行时间估计的行之有效的方法。专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。
2)类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最 为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。当当前项目与类比项目比较类似时，类比估计是一种最为有效的方法。
7.4工作延续时间估计的结果
通过以上数据和方法，最后工作时间估计需要得到如下结果：
1)工作延续时间的估计结果
2)基本的估计假设
3)工作列表的更新
8 进度安排
8.1进度安排
根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度．安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部 门参加，明确对各部门的要求．据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划．项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元 之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制．
8.2 进度安排所依赖的有关资料和数据
1) 项目网络图
2) 工作延续时间估计
3) 资源需求
4) 资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。
5) 日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，比如一些项目仅在正常工作时间进行，而另一些项目可能以三班倒的时间连续执 行。资源日历影响一个特别的资源或者资源的种类，比如一个项目组可能在休假或者在培训中，劳动合同可能限制工作人员只能工作一周的数日。
6) 限制和约束：由于竞争的存在、客户的要求或者其他的条件限制，导致某些工作必须在某些时刻必须完成，这就存在所谓的强制日期或时限；此外，项目的执行过程中总会存在一些关键事件或者一些里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。
7) 假设
8.3项目进度安排的工具和技术
1)数学分析：数学分析涉及到了在不考虑项目资源安排的情况下计算项目所有工作最早和最迟开始和完成时间的计算理论，这种计算的日期安排结果不能称为进度，因为实际的项目执行周期要受到资源供应量及其他约束的限制。最广泛应用的数学分析技术包括：
·关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要 程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能 重点关照，保证项目的按期完成。
·图形评审技术GERT：此种方法与CPM相比允许在网络逻辑和工作延续时间方面具有一定的概率陈述，亦即除了工作延续时间的不确定性外，还允许工作存在 概率分支，比如说某些工作可能完全不被执行、某些工作可能仅执行其一部分，而另一些工作可能被重复执行多次。GERT多使用计算机仿真技术来模拟项目的执 行情况。
·计划评审技术PERT：这是一种应用工作前后序列逻辑关系及活动不确定时间表示的网络计划图，其基本的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时 间方面PERT与CPM有一定的区别，CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b， 然后按照β分布计算工作的期望时间t。
2)延续时间的压缩：延续时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：
·费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。
·并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。
3)模拟
4)资源分配的启发式方法：项目执行过程中有各种各样的资源需求，如何合理的安排好各种资源的利用有许多解决的方法，数学方法往往由于所建立模型的复杂而 难以应用，这样便产生了寻求最优解的启发式方法。这包括两类，一类是在资源限定的情况下如何寻求工期最短的实施方案，称为有限资源的合理分配；另一类是在 工期限定的情况下如何合理的利用资源，以保证资源需求的均衡，称为资源的均衡利用。对于这两类问题的处理，已经提出了大量的启发式方法来加以处理。
5)项目管理软件：各种项目管理软件已被大量应用于项目进度的编制过程之中，目前已有的大多数项目管理软件，都具有根据项目的资源和工作时间自动计算和分析项目最佳工期及最佳安排计划的功能。同时可以以多种形式输出或打印项目的进度安排计划。
8.4项目进度主要包括的内容和形式
1)项目进度：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。项目进 度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描 述常常直观易懂。主要的项目进度表示形式有：
·带有日历的项目网络图：这种图形较为常用，除了表示了各工作开始和结束时间之外，在网络图中还可充分反映项目工作的逻辑关系及整个项目的关键工作。
·条形图或称甘特图：这是最原始的表示工作进度的一种方法，可以表示工作的开始和结束时间，但是不能反映工作之间的相互限制关系，但是其具有直观易读的特点。
·里程碑事件图：同条形图有所类似，但是识别进度开始和完成的主要是项目主要事件和关键点的情况。
· 时间坐标网络图：是将项目网络图的形式与条形图表达项目计划的形式结合起来，它反映了项目的工作逻辑关系、工作进行的持续时间以及其他进度信息。
2)细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：
·对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。
·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。
3)进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。
4)资源需求更新：根据进度计划对资源的需求计划及活动列表进行更新。
9 资源计划
9.1 资源计划
资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应的。例如：
对于一个建筑项目组，其应该熟悉当地的建筑规范，像这样的知识如果使用当地的劳动力是没有多少费用的，可是如果当地的劳动力极端贫乏，特别是对于要求具有一些特殊建筑技术的人，这时支出一些额外的费用来聘请一个顾问可能是了解当地建筑规范的最为有效的方式。
9.2 编制资源计划所依赖的数据输入
·工作分解结构WBS：工作分解结构明确了项目各工作所需资源的基本情况，因此它是资源计划所依据的基础，任何其他相关计划的输出都应以WBS作为合适的控制工具。
·项目工作进度计划：这是制定资源计划的基础，每一项工作何时需要何种资源通过工程的进度可明显看出。
·历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。
·范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中特别考虑。
·资源安排描述：什么资源（人、设备及材料）是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。例如在工 程设计项目执行的早期阶段可能需要大量的高中级工程师，而在项目的后期阶段常缺乏关于如何以项目早期的情况判断项目结果的人员。
·组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。
9.3 制定资源计划的工具和技术
·专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：
在履行组织的其他单元；
--顾问；
--职业或技术协会；
--工业组织。
·选择确认：通过制定多种资源安排计划，由专家选择，最常用的是头脑风暴法。
·数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。
9.4资源计划的结果
资源计划的结果主要是制定资源的需求计划，对各种资源的需求及需求计划加以描述，资源的需求安排一般应分解到具体的工作上。
10 费用估计
10.1 费用估计
费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值，当项目在一定的约束条件下实施时，价格的估计是一项重要的因素，费用估计 应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系 的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。
10.2 进行费用估计的主要依赖的资料
·工作分解结构WBS
·资源需求计划：即资源计划安排结果
·资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、材料单价等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。
·工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。
·历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。
·会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。
10.3进行费用估计的基本工具和方法
·类比估计法：类比估计法通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用，通常当项目的详细资料难以得到时这是一种估计项目总费用的行之有效的方法，类比估计法是专家判断的一种形式。
类比估计法通常比其它技术和方法花费要少一些，但是其准确性也较低，当先前的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时或者对所进行的项目进行预估计时类比估计法将更为可靠和实用。
·参数模型法：参数模型法通常是将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数，模型可能是简单的（如建筑费用的估计通常是建筑面积的一个简单函数），也可能是复杂的（如软件开发费用的模型通常就需要许多独立的因素加以描述）。
无论费用模型还是模型参数其形式是各种各样，如果其模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，而且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。
·从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。
·从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。
·计算工具的辅助：一些项目管理软件及电子表格软件通常被广泛应用于辅助项目费用的估计。
10.4 费用估计的基本结果
·费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，它们可能以摘要的形式或者以详细的形式表示。费用估计必须包括实施项目所消耗的所有资源，主要包括但不限于：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响。
费用估计通常被表示成以货币描述的单位数量，为了使用的方便或管理控制的方便通常也与劳动工时、工日、材料消耗量等表示。
·详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：
--工作估计范围的描述，这通常是依赖于WBS作为参考
--对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的
--各种所作假设的说明
--指出估计结果的有效范围，如＄10,000±$1,000说明了项目的费用介于＄9,000到＄11,000之间。
此外还应包括应用领域的各种附加说明。
11 费用预算
11.1 费用预算
费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线，如图11所示。

费用预算可以分为以下三部分：直接人工费用预算、辅助服务费用预算和采购物品费用预算。
11.2 费用预算依赖的主要数据
·费用估计
·工作分解结构
·项目进度：项目进度主要包括了各工作项目计划的开始和结束日期，费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。
5.11.3费用预算的技术和方法
主要的技术和方法类同于费用的估计。
11.4费用预算的结果
费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。对于一个大的项目来讲，可能需要多个费用曲线以反应项目执行过程中的不同方面，比如花费计划和费用流预测就是度量项目支出的一个费用线。
12 质量计划
12.1 质量计划
质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现，其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时要处理与其他项目计划之间的关系。
12.2 质量计划的输入要素
·质量方针：质量方针是由上层管理者对项目的整个质量目标和方向所作出的一个指导性文件，项目的实施者可以根据项目的实际情况对质量方针作以适当调整。然 而，如果项目的实施缺乏质量方针或者项目涉及到多项目组织，项目管理工作组就需要制定自己的质量工作方针。需要注意的是项目的质量方针必须是与项目的投资 者完全共享，项目管理组有责任向投资者给予说明。
·范围陈述：由于项目的范围陈述说明了投资者的需求以及项目的主要要求和目标，因此范围陈述便是项目质量计划确定的主要依据和基础。
·产品描述：尽管产品描述的相关要素可能在范围描述中予以强调，然而产品的描述通常包含更加详细的技术要求和其它的内容，它对于项目质量计划的制定非常有用。
·标准和规则：项目质量计划的制定必须考虑到任何实际应用领域的特殊的标准和规则，这些都将影响项目质量计划的制定。
·其它工作的输出：除了上述范围陈述、产品描述之外，其他方面的工作输出也会对项目计划的制定产生影响，比如说采购计划就要说明承包人的质量要求从而影响到项目质量管理的计划。
12.3 质量计划制定的方法和技术
·利益/成本分析：质量计划必须综合考虑利益/成本的交换，满足质量需求的主要的利益是减少重复性工作，这就意味着高的产出、低的支出以及增加投资者的满意度。满足质量要求的基本费用是辅助项目质量管理活动的付出。质量管理的基本原则是利益与成本之比尽可能的大。
·基准：基准主要是通过比较实际或计划项目的实施与其它同类项目的实施过程，为改进项目实施过程提供思路，并提供一个实施的标准。
·流程图：流程图是一个由任何箭线联系的若干因素关系图，流程图在质量管理中的应用主要包括如下几个方面：
--原因结果图：主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者产生各种潜在的问题和后果。
--系统流程图或处理流程图:主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系，通过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法。
·试验设计：试验设计对于分析辨明对整个项目输出结果最有影响的因素是很为有效的，然而这种方法的应用存在着费用进度交换的问题。
12.4 质量计划的输出
·质量管理计划：质量管理计划主要描述项目管理组应该如何实施它的质量方针。在ISO9000中，项目的质量系统被描述为包括对组织结构、责任、方法、步骤及资源等实施质量管理。质量计划提供了对整个项目进行质量控制、质量保证及质量改进的基础。
·具体操作说明：对于一些特殊条款需要附加的操作说明，包括对他们的解释及在质量控制过程中如何度量的问题。比如说满足项目进度日期不能足以说是对项目管 理质量的度量，项目管理组还必须指出每一项工作是否按时开始或者按时结束，各个独立的工作是否被度量或者仅是做了一定的说明等类似情况。
·检查表格：检查表格是一种用于对项目执行情况进行分析的工具，其可能是简单的也可能是复杂的，通常的描述包括命令和询问两种形式。许多组织已经形成了标准的确保频繁执行的工作顺利执行的体系。
·其它过程的输入：质量计划过程也有助于对其它领域工作的开展。
13 质量保证
13.1 质量保证
质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证，它应该贯穿于项目实施的全过程之中。在ISO9000系列实施之前，质量保证通常被描述在质量计划之中。
质量保证通常是由质量保证部门或者类似的组织单元提供，但是不必总是如此。质量保证通常提供给项目管理组以及实施组织（内部质量保证）或者提供给客户或项目工作涉及的其它活动（外部质量保证）。
13.2 质量保证的输入
·质量管理计划
·质量控制度量的结果：质量控制度量是为了比较和分析所作的质量控制测试的记录和度量。
·操作说明
13.3 质量保证的工具和方法
·质量计划工具和技术
·质量审核：质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排，以及这些安排是否有效贯彻并适合于达到目标的有系统的、独立的审查。通过质量审核，评价审核对象的现状对规定要求的符合性，并确定是否需采取改进纠正措施，从而达到：
--保证项目质量符合规定要求
--保证设计、实施与组织过程符合规定要求
--保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管理水平。
质量审核的分类包括:
--质量体系审核
--项目质量审核
--过程（工序）质量审核
--监督审核
--内部质量审核
--外部质量审核
质量审核可以是有计划的，也可以是随机的，它可以由专门的审计员或者是第三方质量系统注册组织审核。
13.4 质量保证的输出
·质量改进：质量改进包括达到以下目的的各种行动：增加项目有效性和效率以提高项目投资者的利益。在大多数情况下，质量改进将要求改变不正确的行动以及克服这种不正确行动的过程。