SAMSUNG三星70年之崛起与ECS精英的销售“铁三角”

      SAMSUNG三星70年之崛起与ECS精英的销售“铁三角”

      1997年亚洲金融危机爆发，这是世界电子巨头三星（SAMSUNG Electronics Co.）的“拐点”，这一年后，他们开始从高销量低品牌的怪圈中突围；同样是1997年，精英（ECS; Elitegroup ComputerSystems）中国区正式步入产品导向的发展初期，这一年后，他们试图冲破销量迷雾。十年过后，精英顺利达成销量领先的目标，并成为全球三大具有系统供应链能力的厂商之一。同年，SAMSUNG三星成为一个价值169亿美元的世界顶级消费电子品牌。

    我一直在找寻两家企业之间的不同与相同。

   我们站在70年的时间跨度上进行比较，最后发现，两家企业都在用“快”字贯穿全身。无论是三星CEO尹钟龙提出的“生鱼片理论”还是精英提出的“唯快不破”思想，他们都已近使得两个著名的电子公司业绩名列前茅；不同在于，三星已近走上了在高量之后的品牌之路，而精英依然在追求量的红海中博弈。当然在这其中我们也发现了一个可喜的数据，三星花费了60年时间成为电子业销量巨鳄，而精英完成主板行业领先者却只用了20年。3倍的时间。

   量与质间无法平衡、利润下滑、品牌恶斗、企业庞大过后的臃肿，这是很多IT企业在考虑的问题，经历20年高速发展过后，精英该如何面对同样的问题？“9·1”事变后的精英，又该如何成功突围？

   北京中关村左岸公社7层的一间办公间，晚上10点过后依然灯火通明。杨宗祥和他的团队，在快速翻阅与统计着当天的各种销量报表。就在2个多月前，精英中国区与讯宜主板事业部合并，他们开始在一起办公，并肩作战。这条消息传开，一度震惊主板业界，同时也被业者定义为“9·1事变”。

9·1事变：谁说大象不能跳舞？

   资料显示，2007年精英主板全球出货合计约2125万片，而2006年全球出货量为2400万片，由于今年第4季预计出货较第3季持平，07年出货量提升速度明显缓慢。不仅精英如此，技嘉在全球第三季出货量也下滑约11%。华旗环球证券首席分析师认为，主板产业整体第四季出货成长预估由先前的4%调降至2%，远低于近6年来的13%的平均值。

    事实上，整个主板产业下半年大环境并不乐观。

   “2007年中国OEM和DIY市场比率是五五开，明年甚至会达到6：4。DIY的市场真的是越来越难做了，这其中有两个非常明显的原因：第一是毛利越来越低了，第二是份额越来越被压缩。”杨宗祥向我们列举了这样一组数据：2008年全球PC的出货量预计大概为1.5亿—1.6亿左右，假如取保守值1.5亿，相比2007年的增长率仅有5%左右。

   回到今年的“9·1事变”，对ECS精英中国区与讯宜主板事业部的合并，我们有了更层次的解读。从1996年讯宜取得精英主板全国总代之后，11年里两家企业风雨相随并获得不俗表现，然而在经历06年高速成长过后，两家在运营率、利润、销量上也遭遇了瓶颈，此外还不得不面对07年主板销量增长放缓的压力。如何让总代与厂商整个架构调整到最佳状态，合并成为了一个较好方式。

   增资1200万美元、持股比升至55.95%、实现对讯宜国际控股，在一起列动作之后，精英走入了销售前端，这是精英渠道扁平化的第一步。

   “在整合之后，ECS精英主板的代理体系明显被扁平掉了一层，精英主板留给代理商的利润空间会有一定程度的增加，这将有利于提升精英主板代理商在价格战中的优势。”杨宗祥对此次合作做出了上述评价。

   一位主板业内人士向泡泡网表示，“两家的关系事实上就是内部的调整而已，以后的精英能够最直接地掌握渠道，价格也可以更快的执行到位，不再受总代一层的牵制，这一点从九月初的精英降价便是很好说明。”在我们采访多位业者中，他们普遍认为，整合后的精英主板渠道在中国市场渠道管理、市场支持及产品规划三方面会更加高效，在预期成效、执行效率、市场定价上也会更为精准，更为快速。事实上，精英9月的动作已经为08年打下了高效快速的基础。

    谁说大象不能跳舞？“9·1事变”给予了肯定的回应。

策略：ECS精英和他的销售“铁三角”

    组建销售“铁三角”，成为精英组建轻便型架构的另外一项重要策略。

   事实上，两家合并后并没有一开始调整渠道，而首先是调整产品，然后是调整人的系列动作，而在人的调整动作上显得颇为关键。“三角形是最稳定的图形。构成我们三个角的分别是价钱流、资讯流、以及资源流，他们分别对应的是产品、市场和销售三类人员。它将我们整个渠道体系建成高效、稳定的平台。”杨宗祥说。

   他表示，价钱流方面，ECS精英将建立起规范的价格体系，最终体现的是厂商、经销商和消费者的三方受益。资讯流，要帮助代理商讲未来芯片组的趋势、讲产品的布局以及产业的生态关系，和代理商分享资讯，未来他们才能更好的判断整个市场。而资源流，将调动广告资源、媒体资源、活动资源去配合代理商。“7个大区，我们都将组织这样的三角形战队去突破。”

   关于经销商的选择，杨宗祥则抛出了三大条件：“我们对我们的经销商也会有三个方面的权衡：第一个条件是要有资本；第二是具有赢得市场竞争的综合能力；第三择是要具备忠诚度。这是三个刚性的条件。”他一再强调，“个人关系的亲疏远近绝不会成为选择经销商的标准。”ECS精英为来年的快速刺杀，最好了准备。”

大者恒大之后是什么？
  “大者恒大之后是什么？下一步该如何发展呢？我认为是唯快不破。”

   对于“快”字的理解，SAMSUNG三星电子的CEO尹钟龙就曾提出著名的“生鱼片理论”：当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，就只能卖到四分之一的价格……

   该理论在商业领域的翻版是：如果你能缩短交货时间，就可以赚；但若将交货时间缩短一星期，情况就大为不妙；如果两个月之后才入市，则根本完蛋。SAMSUNG三星，用10年时间创造了“亚洲新榜样”的奇迹，并曾经一度超越强大的对手SONY，与花旗（Citigroup）、通用（GE）和埃克森石油（ExxonCorporation）齐名。在坚持不让自己的产品变成隔夜生鱼片上，没有几家公司能胜过三星。

   为何要快？杨宗祥的理解是，“首先，我们会有更大的利益空间进行操作。第二渠道的控制力度会加强。当然这也是对我们一个非常严峻的挑战。第三内部资源可以更好的整合、调配，这些都将会为精英主板的运作提速。”

   为了让这只大象也能翩翩起舞，精英在想方设法让自己身轻如燕。以下动作便是精英肩负的开始：精英是台湾第一家把全部生产线植入大陆的公司，也是第一家成功实现“大陆总代与厂商”合并运作的公司，也是第一家在低端主板全线植入“vistaReady”概念的品牌。“卖主板就应该像卖海鲜,追求的就是速度快。”杨宗祥补充道。

ECS精英20年：1987年至2007年

   现在ECS精英需要面对的问题是，如何在“快速”的行动中找准自己的定位，在价格战中做出清醒的判断，以及新的精英团队是否能够承担合并之后1+1>2的目标。

   今天，在产业快速竞争中，机会主义的产业蝗虫们四散而去。正如一位行业资深业者向泡泡网所说，主板行业的成功秘诀，永远将最先进的产品在价格战爆发之前快递到用户手上，并不断重建新规则。

    人物素描：

   杨宗祥的办公间，出门步行不到20分钟便是中国最大的电脑卖场，他用“快”字遥控着整个精英中国区的销量起伏。杨宗祥的2007年一整年，都在试图让“快字一诀”的思想完美落实，上市快、普及快、速度快……

   杨宗祥在大学时学的是国际贸易，毕业后在台湾Computerworld杂志社做过四年的编辑和记者，他对毕业后第一份工作的选择原因是“了解行业最快的方式”。他有着典型的媒体人的逻辑思维，并且观点鲜明。

   他告诉我们，他已经没有时间享受外人看来的地位升迁的美味，现在更重要的是如何把当下目标分解完成。当问及如何缓解压力的问题时，杨宗祥的回答是“直接面对压力”便是最好的办法。平时有一点时间，他也会拿上心爱的SONYPSP掌机与几个朋友切磋，享受不多的假日时光。

 

"IT营销人"博客   http://hzh918.blog.163.com  黄振华欢迎您的光临！

 

黄振华：在IT企业营销实战10余年，历任惠浦集团销售经理，星宇泉销售总监，麦博集团销售经理，唯歌集团营销中心总经理。欢迎交流，联系电话：[phone]，QQ：357699465，E-mail：[e-mail]