Q3 FORD汽车的反击

日本人通过实行质量战略进入美国汽车市场。当时，质量是美国汽车行业的一个竞争弱点，日本人的这一战略非常成功地保证了日本汽车的竞争优势。假定FORD公司正寻求在美国市场同日本人竞争的方法，但又不愿要求政府加强对日本进口商品的限额而引发一场同日本的贸易战。FORD将如何用价值链作为一种解析工具来增强其产品的认知价值？FORD明白价值是日本人目前的竞争弱点。在价值链的5个基本活动中，日本人在哪个活动中的竞争最强有力，而FORD应将焦点集中在哪一个上？

通过对产业价值链的分析，该产业价值链的基础活动主要有采购、生产、供应（物流）、营销和销售、服务几个方面。为了增强其产品的认知价值，

FORD公司首先要了解每项价值创造活动的成本和经营情况，并寻找改进途径（局部优势）；

获得局部优势只是最初的工作，更重要的是公司内部各部门之间的协调，目标是公司和顾客的利益最大化，而不是部门利益最大化；

解决问题的途径就是加强对企业核心业务过程的平滑管理，有以下业务程序：

1．  新产品实现过程；（识别、研究、发展和推出新产品）

2．  存货管理过程；（原材料、中间产品和成品的库存管理）

3．  订单——付款过程；（接单、送货和收款的过程）

4．  顾客服务过程；（包括确定目标市场、发现新顾客、建立关系以及相互理解）

只要实现了以上过程的高的管理能力，其产品的认知价值自然会提高。

案例：价值链

２０００年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。

然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。２０００年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。

另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。

 

根据题中给出的信息分析，日本企业在价值链的生产操作方面有最强的竞争力，它在质量上有绝对优势；

案例：本田公司的质量战略

美国一向有“装在轮子上的国家”之称，汽车制造业十分发达，底特律市以汽车城著称一世。但是，日本的本田公司不仅将自己的产品打进了美国的汽车市场，而且在美国的俄亥俄洲建立了一家汽车装配厂——简称HAM，成为第一家在美国制造日本小汽车的日本汽车制造商。

日、美两国的文化背景很不相同，本田公司怎么能在美国市场上取得如此巨大成功呢？这应该归于它的质量战略。

本田公司在打进美国市场之前，曾细致地研究过德国大众汽车公司在美国失败的原因。德国大众汽车公司在50年代和60年代，曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外国小轿车的德国汽车制造商。但由于它对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵是便迫不及待地推出“野兔”牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使每所的汽车代销商拒绝进货。后来，它虽然在设计和工艺上作了改进后推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。1987年大众汽车公司只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，灰溜溜地撤离了美国。

70年代中晚期，本田接受大众汽车公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿考特牌轿车作准备，首先派遣一批工程师到洛衫机地区研究美国的高速公路，逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。然后回日本模拟铺设几英里的高速公路，连各处接缝等细节都模拟得惟妙惟肖。这就使得阿考特轿车能完全适应美国得道路状况，美国买主驾驶起来感到得心应手。

1985年9月，本田公司开设在俄亥俄洲得HAM公司开始在美国本土制造日本汽车得历史，并且源源不断地推出新型号轿车。总裁本田宗一郎始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。他强调：“当我们开始在美国制造小汽车时，所做得第一件事就是在生产流水线试运行时，严格检查，一旦HAM生产出得小汽车质量比不上在日本制造的，则我们良好的质量声誉全毁了。”因此HAM生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。每辆新车在出厂前都经过严格测试，包括两英里的实际行驶里程试验。而大多数汽车制造厂只采用抽样行驶试验。本田公司采取这种做法，曾承受了一些损失。但是，由于质量过硬，赢得了消费者得信赖，本田公司最终大获其利。

要保证汽车得质量，必须领先于技术新潮流。本田公司拨出年收入的5%用于研究和开发，而一般汽车制造厂家平均只拨出年收入的3.5%。本田公司还十分注意信息反馈。当他们了解道妇女们驾驶汽车抱怨方向盘太重时，就在6个月内将推出的第二代“序幕”车装上了电动方向盘。1985年1月，美国的《轿车和驾驶员》杂志将本田公司的阿考特轿车列入十大排行榜，并称道：“阿考特车十世界汽车工业有史以来最接近于全世界通用的小轿车”。

 

另一方面，福特汽车应该将注意力集中在哪个环节？

个人认为FORD不应该在生产操作环节直接与日本人硬碰硬，而应该在核心业务的平滑管理方面做文章，特别是营销与销售方面，以消费者需求为导向开展工作；

案例：福特公司：延伸汽车行业的价值链

亨利·福特在20世纪的商业史上干了三件最惊天动地的事情：

第一，他创造了生产流水线，这成了20世纪大部分规模生产的基础。

第二，福特宣布他愿意支付工厂工人每天1美元，远远高于当时的平均工资水平。亨利·福特的经营理念是：留住雇员是值得的。

第三，他普及了汽车。1908年推出的“T”型车是为美国中产阶层生产的第一辆车，它彻底改变了美国的社会生活。

而今天，在首席执行官雅克·纳赛尔的领导下，福特公司正在筹划积极扩大汽车制造以外的与汽车相关的服务。虽然汽车制造仍将是福特公司的主要收入来源，但是它将增加业务覆盖范围，涉及整个汽车使用期——从组装到销毁。作为整体战略的一部分，福特公司已经在大西洋两岸购并了不少非制造性质的企业。除此以外，福特公司将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。这些行动表明福特决心更好地利用汽车行业的价值链。

自1999年初以来，首席执行官雅克 ·纳赛尔尝试着重新塑造福特公司，使之从传统的汽车制造商—— 仅仅将汽车零件组装起来，然后销售——转变成一个较为适应消费者需求的公司。这一战略被称为“消费者耳机”。福特公司认为经营战略不是由福特公司总部决定的，而是由消费者的需求决定的。如果福特公司不能为消费者提供他们喜欢的产品和服务，那么它就不能赢利。