项目管理:如何造“英雄”

一部优秀电影中总会塑造出一个或一群英雄人物，跌宕起伏的故事情节围绕他们展开。项目经理类似于电影中的英雄人物，是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。在危难时刻，优秀的项目经理甚至可以力挽狂澜。笔者曾有过这样的经历，某公司承接了一个国家重点工程，预计工期40天，但由于一些原因要求在30天内完成项目。若按原定计划，想在30天内完成，费用就会超出预算；若按原定预算时间就会超出工期。而该项目的项目经理充分调动项目成员的积极性后，对计划重新优化、调整，最终按期、保质完成项目，同时费用也没有超出预算。可以说，项目经理就是此项目的“英雄”。

俗语说：时势造英雄。那么，项目经理该如何“造”呢？笔者根据自己的实践经历认为应该做好以下几方面工作。

以综合素质为尺度

项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次性努力。为了确保项目目标的实现，确保工作范围在预算内高质量地按时完成，并使客户满意，项目经理的角色就自然产生了。但是，在实际工作中，很多公司虽然设立了项目经理的职位，预期的目的却没有达到，这是为什么呢？笔者认为首先是项目经理这个岗位的综合素质要求比较高，因此在客观上造成了人才的相对匮乏。同时，项目管理的概念比较新，如何把理论结合实践，也需要一个过程，导致了现有阶段的人才缺乏。



话又说回来，金无足赤，人无完人。尽管对项目经理的综合素质要求较高，但我们不可能要求项目经理能够做到样样精通，十全十美。任何一个项目经理的能力和精力都是有限的。通常说来，作为一个好的项目经理，有几项指标至关重要，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。简单地说，可以分为知识型和技巧型两类能力。要根据项目的实际情况来考察。比如对于技术附加值较高的项目，对技术的了解程度就成了重要的选择条件之一。很难想象一个负责MIS系统的项目经理对IT技术一窍不通。

建立科学的“伯乐”系统

现在，大多数公司在选择项目经理上，往往是上级领导任命或是根据所谓的“资历”来认定。但这些方式产生的项目经理在实际工作中往往会出现不少弊病：在团队内部，缺乏和队员交流的能力，出现矛盾时无法协调，也无法控制事态的发展；对外，缺乏和用户沟通的能力，一旦用户提出了疑问或意见，无法准确理解用户的真实想法或要求，无法协调好公司利益和客户利益之间的关系。



图二 组织结构图

在这种情况下，公司领导最希望的就是能像歌中所唱到的“借我一双慧眼”，用“慧眼”来识“英雄”。“慧眼”是很难得到的，那么到底该怎样选择项目经理？是选择工程人员、技术人员、市场人员，还是行政管理人员？归根到底，这需要有一套科学的“伯乐”系统。在公司的日常工作中，应该有一套为设立项目经理而建立起来的评估机制和培训机制。首先，要选择综合能力比较强的员工进行相关的培训，然后在有项目的时候，在经验丰富的职业项目经理带领下参与项目的管理工作，待项目结束后进行评估。通过科学的评估体系，可以较好地避免主观因素带来的问题，解决人选问题。

责权利要分明

在项目中还常会碰到的一种情况就是，某项目经理在一个项目中表现出色，在另一个项目中却出现了超出预算，或者和初始计划相距甚远，使客户并不满意的问题。这是为什么呢？在这里，责权利是否分明起着关键的作用。

目前，国内的大部分企业都是职能型的，换言之，部门经理的职权相对来说是比较大的。对项目而言，它的弊端是显而易见的。项目型企业在某些方面也存在缺点。相较之下，矩阵形的企业是职能型和项目型的混合体，既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。因此，对项目而言矩阵型企业是相对完美的，同时也是容易接受的（三种企业的对比详见图一所示）。但是，矩阵型企业的缺点是需要双层汇报、平衡权利，这样，职能经理和项目经理就有可能在人员分配、工作安排等问题上发生冲突，权利的平衡就显得重要了。

对项目经理而言，他要对公司和客户负责，在项目期间，项目经理需要有相对集中的权利，才可以带领团队向目标前进。而一个公司可能同时进行几个类似的项目，这样就会发生项目经理和职能经理的冲突。如果不能在制度上制约，在发生问题时及时解决，会对项目、甚至以后的工作中带来不可估计的影响。而图二的结构将较好地解决这个问题，同时，项目经理的监督工作将由项目副总来完成，从而项目的进展就会沿着预定的方向和速度进行，项目经理也就可以顺利地施展才能，圆满地完成任务。

公司培养机制

曾听到一种叫“沉淀理论”的思想，它认为一个公司或部门在持续发展的过程中，人员会不断地进行流动，工作能力强的人员会被提拔或跳槽，于是工作能力弱的人员就会慢慢沉淀下来。按照这种理论，在公司某一个岗位上工作时间越长，能力就有可能越弱。

这种理论无疑是有偏颇的，它会严重打击广大员工的积极性。平心而论，大部分员工还是希望能够和公司同呼吸共命运的，也希望能够积极工作，实现自身价值。因而，公司在培养人员方面，就需要有一整套的方法。尤其是项目经理这个岗位，鉴于工作的特殊性和复杂性，最好还是由公司内部培养。目前，大部分公司所承接的项目还是针对国内的客户，所以本土经理的优势就显而易见：成长环境和用户相同，思维方式也类似，因此在沟通上问题不大，同时熟悉中国国情，人际关系广阔。而这种优势，无论是“海归派”还是“洋经理”，都是在短时间内无法追赶上的。但是，本土经理也有不足：缺乏先进的理论和丰富的经验。所以，培养的工作就显得更为重要了。如何利用先进的理论来武装自己，并在具体的实践工作中发挥指导作用，使项目经理能够在一个良好的环境里迅速成长起来，拥有比较丰富的经验，这也是公司培养项目经理需要探讨的地方。

建立完善的培养制度，使公司内部的员工有前进的目标和动力，感觉有上升的空间，使有潜力的员工能够进一步发挥，减少不必要的人员流动，增强企业的凝聚力和认同感，是企业的当务之急。只有这样，我们才可以拥有一批具有向心力的人才，在市场竞争中立于不败之地。

项目经理的出现，是时代的产物，也是客观发展的需求。随着国际交流的日益加深，我们应该将国外先进的理论和中国的具体实践相结合，在注重理论知识的同时，要强调实践经验的积累，只有这样，才能够培养出一只有理论、有实践、有能力的合格的项目经理队伍。