真实的原创项目简记

这是一个办公自动化项目加企业物流规划。这是我大二做的一个项目，还有很多幼稚的地方，请大家别笑哦！
02年找了一家国内某著名集团下属的公司实习，该公司地处湖北某城市，主要搞轴承制造和销售。员工一百多人，管理人员十来人。我去实习的主要任务是去建设企业的办公自动化（OA）系统，并进行企业管理诊断（着重企业物流方向）。
7月12号到的公司，先和人事行政经理谈了谈，了解了一些大概情况。先做OA，按照他们提的要求和流程做。我当时并不懂流程管理，其实如果当时知道的话，我应该建议他们对某些关键流程进行优化，按照他们的要求做的OA实际上只是我当了一个程序员的角色，只是自动化了流程，减少了些流转时间而已，不过鉴于自己当时的理论水平也只能这样。
我一开始准备用VFP编程序，但是充分考虑难度和需要后，我决定用基于浏览器的B/S结构，用ASP+Access数据库，便于操作和维护。毕竟我不是计算机专业的学生，如果要编辑很复杂的程序有点勉为其难。
整个系统的功能模块分为公文流转、图书借阅、人事资料、考勤记录、商务助理、工作日/周记、资料下载、出差申请、公告板等。实际上，可以看出其并不是一个完善的OA系统，其主要功能也就是减少流转时间提供便利，并没有有效的和企业流程优化和岗位调整结合起来。权利过度集中的现象也没有得到有效改善。很多公文和日周记都还需要转到总经理手里做定夺。
总体来说设计比较简洁，因为只是内部使用，所以也没有用很复杂的认证措施，主要就分三个级别，一个是职员、二是部门经理、三就是总经理和超级管理员（我还是对超级管理员的权限做了限制，我可不希望总经理能看的他都能看，超级管理员在我做完项目并移交之后就是总经理助理了）。整个系统首页做的是个FLASH动画加一个输入框，总体用深蓝色配很有商业气质的图片，看上去比较舒服。在认证进入之后，就可以看到系统界面，是三栏式框加结构，最上面的一条是各种功能条目，点击后可在左的框内打开本功能的明晰操作条目，明细操作条目本来是准备用目录树，而且是可以自动生成文件夹下明细的目录树，但是由于觉得编辑很麻烦就干脆采用不同链接的方式进行，点击左边的链接可以改变右边主框内的内容。
认证的实现主要是核实两个字段，一个是级别，职员是3，部门经理是2，总经理是1，通过设定Session储存信息，以便于在整个系统内都可实现认证。而主要安全认证则是由密码实现，也允许员工自己进行密码更改。
下面就部分功能进行简单介绍。
1. 公文流转
其实公文流转主要是实现企业内的各种内部公文的双向流动，但是主要是各种规划方案和申请的向上提交，比如一些建议和规划书，采用在线书写的形式，然后可以自动记录书写时间、作者、类别等信息，其后在总经理助理那里可以收到信息，先由总经理助理审核，审核若通过就可以传给总经理，如果不通过就会返给提交人，并注明理由和原因。而且，提交人可以监视公文批阅情况，比如如果总经理助理已读就可以在公文状态中显示已读但未批复，但如果批复后就会显示已批复，并有批复结果，通过或不通过等等。
2. 公告板
实际上类似于AMT的提醒功能，如果有新信息就会弹出对话框，提示有新的公司公告，比如办理户口信息，停电通知等等。
3. 出差申请
其实现方式类似公文流转，但是多了些条目，如费用估算，起止时间等等信息。
4. 考勤记录
主要记载各种工假信息，并提交给财务和人事部门的经理审查。
5. 商务助理
主要是各种信息查询，如飞机和火车，区号，电话和供应商以及客户资料等。但值得强调的是对供应商和客户资料的查询权限主要是根据数据库表的一个字段：DP实现的，DP就是判断是否是物流和销售部经理或总经理（这个公司暂时没有副总经理），只有他们才有权限查阅相关信息。
整套系统实际是定制开发，没有做流程优化的动作，只是依照要求，将流程自动化，总经理即使出差在外，也能通过专门制作的一个盘远程进入系统办公。
后来，我又填加了一功能就是在线办公，最大限度的实习无纸化办公，是用的一个插件，还是CSDN的朋友提供的，能够保证在线书写WORD等文档后关闭了就能自动保存在服务器上，由网络管理员（总助）负责每天备份，然后也可由使用者自己用移动存储设备备份。
这个系统做的我很不爽，累，而且感觉除了实现无纸办公和自动化了处理程序外没什么效果，没意思的。这机子也够破，像老牛哼哼，调试的时候不停的哼哼，心烦！
在我做完这个系统之后，我又开始准备做企业管理诊断，主要是企业物流管理方向。
其实我做的一切都是免费的，我觉得很好啊！经验就是难得，更何况我只是大二学生，别人能要我我都受宠若惊了。
在我完成系统的第二天，一个软件公司的人来安装一套电话记费软件，因为老总要控制话费支出 ，后来那人带了一个OA的DEMO来，后来报价2万多，我晕，其实功能跟我那差不多，而且还需要再进行二次开发和部分客户化的工作，老总说还不如用我的。嘿嘿…
后来我便开始做企业诊断了
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我当时是学了点东东的，对一些诊断工具也在学校案例分析课上用过，但是第一次在实践中用还真有点发怵。但是我始终相信只要坚持原则和基本理论，你可以很好的在实践中尽情发挥的，事实是我对了一半，错了一半。
我主要从生产能力差距、产品质量差距、生产成本差距、生产周期差距、服务水平差距、物流运作差距六个方面进行，很像ERP的差距分析吧？呵呵，但是我当时是对ERP不熟悉的。
1. 生产能力差距
通过鱼骨图分析的生产能力差距，主要是由于物料问题、设备利用率低和人工利用率低引起的。而引起人工利用率低的原因又是因为积极性不高（工作挑战性差、人员绩效考评不合理）和操作不熟练（人员流动频繁、经验不足）导致的。
设备利用率低主要是设备老化，维修频繁引起。
最严重影响的实际是物料供应问题，引起的原因几乎和我后来做的深圳某公司的情况一样。由计划不准确、供应件质量不高（供应商重视不足、缺乏和供应商沟通、没有有效的供应商考评系统）、物料供应不及时（计划和预测不足、物料交货期长、资金流不能及时跟进）引起的。
2. 产品质量差距
产品质量差距是由于工人操作失误多（新手多、重视不足、缺乏实时监控）、供应件质量问题（同生产能力差距的内容）、产品不成熟（部分产品设计缺陷）引起的。
3. 生产成本差距
管理成本过高、产品和物料库存过高、非消耗品增长引起。
管理成本过高是由于手工操作过多（没有有效的管理信息系统）、管理流程存在问题引起的。
非消耗品增长主要是管理不严（计划不周、缺乏成本意识）引起的。
产品和物料库存过高是由于计划不周（市场不确定因素多、缺乏预测手段）、缺乏有效物流预测（缺乏技术手段、认识不足）引起的。
4. 生产周期差距
主要是产品技术问题处理缓慢、生产计划粗、生产准备周期长、物料问题引起的。
产品技术问题处理缓慢又主要由产品技术不成熟和响应速度慢引起（流程不科学）。
生产计划粗主要由生产计划调整频繁引起。
生产准备周期长主要由生产准备计划不足和物料供应周期长引起。
物料问题则同其上的内容一样。
5. 服务水平差距
公司的服务水平很低的，客户投诉很多。
主要是服务水平定义不清楚（缺乏意识和知识）、缺乏和客户沟通（没有流程规定、缺少相关机制、没有信息系统支持）、准时交货率低（需求不确定、生产周期过长）引起的。
6. 物流运作差距
那就不用我多说了，看上面大家就知道了。
还有一些值得额外强调的问题：
计划和资源不平衡，计划和生产和物料供应脱节
生产计划部门对物料库存情况无法即时准确地掌控，停工待料（生产计划与采购计划脱节），应付客户的交货时间的情况相当普遍。库存严重占用流动资金。根据计算，现在企业的月生产计划完成率平均只有73%，和企业自己制订的准时交货率相差甚大。如果以准时交货率来定义客户服务水平，并以生产计划完成率做计算，那么可以发现只有0.33的可能是能及时交货，面临严重的信用问题和失销成本上升问题。对当时开拓和保有市场将是非常不利的。
这一问题的改变需要引进一种先进的管理方法来促使企业管理水平的提升，从而解决企业目前所存在的产供销严重脱节的问题。于是，引入有效的管理信息系统（当时还不清楚ERP，只是隐约感觉）成为提升该企业管理水平的重要选择。

产品质量缺陷，改动频繁
由于产品的改型变动比较频繁，甚至有时是采取召回修改的方式，经常导致生产计划与实际需求的数量产生误差，常常造成不必要的库存积压。 而且并不能保证所改进后的产品不被积压。

各部门缺乏信息沟通与协作
根据调研后的结果，因为财务管理比较规范，所以财务的物料编码基本规范，但是其他部门仍然沿用原有的编码。直接导致了两套编码在使用。而有效规范的编码是保证企业信息流通正确和顺畅的关键。而各部门之间缺乏协作也导致生产计划的制订不准确，物料的供应不及时。

物流和生产部门管理人员的专业素质不足
现在物流和生产部门的管理者专业素质不能满足要求。表现在计划手段落后、缺乏有效预测和控制、对先进管理思想学习较少。事实证明，如果运用得当，完全能够对企业的快速需求产品进行有效的预测。比如XX和XX产品，模拟试验证明，在市场不出现重大波动的情况下，对某系列型号产品的销售情况的预测可以达到标准差控制在33。而物流和生产部门认为根据目前企业情况和资金流跟进不及时的问题，无法进行有效预测。预测是计划的重要部分。但是由于预测需要大量统计和扎实的计算功底，所以企业目前的人力状况还不能满足相关要求。

人工操作过多，工作量大
因为人工操作过多，所以管理成本和计算误差都很大，工作量也大。比如根据目前企业提供的仓库数据，预测下月或下季度的销售情况，我曾试验了一下采取多种方式计算预测，仅XX和XX系列的计算就花费了偶两个半的工作日。所以，如果有一套有效的信息系统帮助解决，将非常有利于改善此类问题。

实际上可以看到，企业很多问题都是由于企业物流管理不善而引起的，引起的原因固然有有很多，但是物流管理已确认是最棘手的一个！
所以，我开始着手进行调研和分析，但没提出系统的解决方案，只是做了些有针对性的解决。实际上，当时我实在没什么经验的，只好上网和看书解决问题。也没能请教老师。连流程图都还不会画，好郁闷的说。
当时企业物流管理的职能分配和管理只能满足目前现状，且已经出现了许多问题，需要在未来进行改善。当时的现状是不能适应未来发展需要的。
计划、预测、盘点等基本由生产、财务、市场和物流部共同完成，但职责不清，缺乏沟通。运输、采购、仓管基本由物流部管理，同时物流部接受总经理的直接领导，许多单据和申请需要总经理直接审查和批示。
总体来看，企业物流管理职能比较分散，各部门之间缺乏沟通和统一调度。企业当时因为没有形成物流管理一体化，所以物流管理职能分散属于正常结果。
企业的物流部门人数到目前为止共计10人，其中包括：1个部门经理，2个采购员，1个计划员，1个仓库主管，还有5个仓管员（其中一人驻河南）。企业其他部门的参与物流管理的人员，虽然他们所在部门承担了部分物流管理职能，但均未接受过系统的物流管理培训和教育。根据企业人力资源状况分析，当时物流管理的人力资源状况只能满足企业日常业务需要，但是如果需要进行高级技术分析和加强物流一体化运作，以目前的人力资源状况是难以完成的。
企业的物流管理技术比较缺乏，手段简单且主观性太强。如基本的物流预测方法都没有应用或掌握，市场部门使用的销售预测技术落后，不能从本质上反映季节和趋势特征，且极易受主观意识和市场波动的干扰，而出现不可接受的误差。同时，管理者对物流管理的关键性技术问题存在误解。对于库存决策，应用的是简单的四则运算和主观判断。而对于供应决策和采购决策，应用的也只是非常简单的观望和推测，没有实质的把握其中的运作规律，导致管理中的被动地位。
各个部门提供的各项技术指标没有形成较强的相关性和可比性，没有成为系统的技术参考。
企业里还没有一套真正意义上的物流管理信息系统，只是物流部和财务部在进销存的部分环节上实现了初步的集成。各个部门之间的信息流通不顺畅，数据共享程度低。手工作业占了大部分，而且效率低，出错率很高。没有统一的进行物流管理信息的规划，缺少相关职能部门和人员进行统一调度，信息流在整个过程中处于被动流动状况。若按照当时的状况发展，企业要想建立和各地办事处或未来子公司的高效协调会变的非常困难，若企业今后走向集团化方向发展，以目前的情况是根本不能满足的。信息流将成为资金流后又一严重制约企业发展的因素。
其实当时我已经觉得流程存在问题了，但是就不知道怎么去做，怎么去优化，缺少相关理论学习。于是只能被动的进行不成系统的解决问题。
着手解决问题时，我是放在供应链管理环境下考虑的，所以也考虑了很多和供应商的协作问题，但是由于许多供应商就散布在该城市周围，所以感觉比较容易去和他们沟通。但是我是没去的，去的是采购。
解决问题的主要关注在供应商评价和流程（虽然不懂，但是霸王硬上弓的做流程，结果效果还不错，哈哈…）、库存、运输成本上。之所以这样，主要是我也就对这些比较了解，其它的一个是资料收集不足，再就是没什么知识功底，不懂的。
1. 供应商评价和接触流程
供应商的评价主要是矫正过去零散评价指标，使之系统化，我原来在课堂学过，跟老师做过分析，所以不考虑实用的情况下，还是蛮不错的。呵呵
评价主要是列举指标，我制订的指标有：物料准时供应率、物料可得率、供应件质量统计、订单完整履行率等。这些指标中对前三个是最关键的，也是企业最关心的。还蛮实用，其它的指标只是辅助参考而已。
而接触流程我觉得，不科学，因为采购的素质比较差，所以在联合供应商一起制订质量方案时几乎无能为力，更不要说同步了。所以，我当时认为企业流程的提升是要有高素质的人才的，就当时来看是无法满足需求的。
企业经常收到不合规范的供应件，物料经常多一块或少一截。比如某型管，在管的内避经常多出一块，导致前后结合困难，但是企业是没有足够的时间和工具去解决的，导致很多问题发生。
如果当时采购能够更多的沟通，熟悉产品技术和原理也许就会好的多对于供应商的评价流程和职责划分是总经理助理负责审批《合格供应商申请表》、《供应
商基本资料表》、《供应商重新评审报告》。结构部负责评审供应商的产品设计能力、技术能力（机械、五金以及其它物料由结构部评审），必要时测试部可参与评审。品管部负责评审供应商质量管理体系。物流部负责供应商的日常管理，包括收集供应商资料，建立合格供应商档案，监控物料品质、交期、价格和供应商的服务，组织相关部门对供应商进行评审、巡访。管理者代表负责监控对供应商的评审。

2. 库存问题
这是要命的问题，真的很麻烦，就是回头看我所有实习的项目，这也是最头疼的。几乎都有高库存投资，时段不均衡的问题。
下面是部分统计数据展示，产品编号我自己选择略去了。
产品编号 产品按年库存量排序 年度库存量（个/年） 占总库存量的百分比（%） 占产品种类总数的累计百分比（%）
1 20162 24.8 12.5
2 15204 18.7 25
3 11895 14.6 37.5
4 9182 11.3 50
5 6684 8.2 62.5
6 6481 8.0 75
7 6376 7.8 87.5
8 5470 6.7 100
81454

可以观察到占产品种类总数累计百分比37.5%的XX和XX轴占有了累计约43.5%的年库存量，同样也占有了相当部分的平均库存投资额。下面是库存利用率的情况：

产品编号 排序 季度库存量（个/季） 各季度库存利用率 平均季度库存量
1 2 3 4 1 2 3 4
1 9859 19782 18026 6977 0.83 0.68 0.89 0.52 13661
2 11672 18383 13031 7428 0.88 0.94 0.97 0.64 12629
3 950 1800 1284 5519 0 0.18 0 0.45 2388
4 1482 1264 1899 3640 0.14 0.25 0.99 1.02 2071
5 1007 2470 2170 100 0.03 0.92 1.00 0 1437
6 670 880 970 1898 0 0.40 0 0 1105
7 863 921 1816 573 0.001 0.36 0.66 0.58 1043
8 498 970 851 778 0.05 0.77 0.01 0.01 774

产品编号 排序 季度出库量（个/季） 各季度库存利用率 平均季度出库量
1 2 3 4 1 2 3 4
1 10235 17285 12680 4728 0.88 0.94 0.97 0.64 11232
2 8189 13368 16012 3611 0.83 0.68 0.89 0.52 10295
3 209 312 1870 3723 0.14 0.25 0.99 1.02 1529
4 32 2263 2169 0 0.03 0.92 1.00 0 1116
5 0 331 0 2500 0 0.18 0 0.45 708
6 1 330 1204 330 0.001 0.36 0.66 0.58 466
7 25 748 16 10 0.05 0.77 0.01 0.01 200
8 0 350 0 0 0 0.40 0 0 88

其实解决库存问题没有什么高着的，我主要就是对产品和物料都进行了ABC分类，我的理念是供应链系统需要是拉动式为主的，但是库存是以拉动和推动结合完成的。
对于主打产品（基本是A类），采用预测并结合市场判断，用均衡生产计划的方式进行，可以比较有效的解决问题。此举，基本是推动的了。
对于B、C两类，由于处于市场导入期，所以需要更紧密的联合供应商完成，及时反馈订单信息，此举需要企业更紧密协作，系统工作。采用拉动式库存管理，及时采购物料。而对于批量小的，结果复杂的产品，一是努力和客户谈判延长交货期，同时将订单外包出去，绝对不能失去客户资源。
还有些辅助措施等，虽然我很努力的做但他们似乎并不明白，所以老总特地安排我讲了两次课，他们似乎有点开窍了，我在课上尽力给他们洗脑啊！虽然我是才大二的学生，但是他们还是非常尊重我，努力的记啊！呵呵，好感动的说！
3. 运输成本问题
运输的方向有向河南的有向浙江的，所以我发现他们的运输路线有问题，一方面他们有自己的运输工具，另一方面他们又利用一些运输公司进行。
路线上有重复现象，我当时主张的就是把跨省运输的路线都给外包，剩下的着重做好物料运输和湖北省内运输。幸好这里交通发达，怎么走都挺划算的。
主要措施就是合并运输路线，这和我后来做的深圳某公司项目几乎一样。

后来项目结束我就这样灰溜溜的回去了,呵呵,但是回去之后,还是和我同学大吹特吹的说.

其实当时,我已经意识到自己学习的方向是什么了!
我决定一定要在企业信息化/物流和供应链管理/项目管理上三管齐下,并且争取每一个实习机会,绝对不放过实践机会.

这样的经历为我在美国某公司的成功项目奠定了坚实的基础。
 
（作者：cncaigs）