制定目标时需要遵循的SMART原则

作为一名职业项目经理（PM，Project Manager）或者团队领导（TL，Team Leader）不要试图去控制团队中的每个人的思想和行为，因为那几乎是不可实现的；但是可以通过有效的目标管理来让所有人达成一致。目标就是项目管理中的灯塔。

目标管理是使项目经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施工作目标管理不但是有利于员工更加明确高效的工作；而且在项目绩效考核过程中可以为未来的绩效考核制定考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。

“目标管理”的概念是管理学家彼得•德鲁克（Peter Drucker）于1954 年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织级目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的子目标，管理者根据子目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y 理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。

制定目标看似是一件简单的事情，相信每一位项目经理，乃至团队成员都有过制定目标的经历——项目经理通常制定项目目标或者团队目标；员工或者团队成员制定个人在项目中的目标，以便于项目目标的达成。与此同时，制定目标还有一个重要的原因是为了日后便于对项目以及项目成员能够进行有效的绩效考核。科学有效的制定目标，项目经理通常会采用SMART原则。

目标管理中的SMART原则，分别由“Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based”五个词组组成。这是制定项目目标时，必须谨记的五项要点。

1. S即Specific，代表目标必须是具体的；
2. M即Measurable，代表目标必须是可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
3. A即Attainable，代表目标必须是可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
4. R即Relevant，代表目标必须和其他目标具有相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；
5. T即Time－based，代表目标的达成必须有明确的时间限制（截止日期），注重完成绩效指标的特定期限。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

具体来解释：

SMART原则一 S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地描述要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功项目的一致特点。很多项目不成功的重要原因之一就因为目标制定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关的项目成员。

示例：目标——“提高客户满意度”。这种目标的描述就很不明确。
客户满意度应该怎么表述？有没有一些具体的量化的指标或者标准？如果有，这些指标是如何设立的，需要的相关数据如何收集？或者这些标准由谁来制定，是否双方都认可等等。

这里有一个例子：在某一个软件外包项目实施过程中，客户满意度通常是由客户方（发包方）通过对外包团队（接包方）的几项指标进行评价打分（满分为100分）；每项指标打完分之后，采用一个加权计算公式进行计算，将几项指标的分数最终折算成为一个数值，发布给外包团队，作为客户满意度。

这样在制定“提高客户满意度”这一目标时，就需要明确的目标。既然有确定的指标，评价标准，加权计算公式和算法。那么，上一年度的数据是怎么样的？各个分项的评价指标数据是怎么的？下一年度计划提升的百分比是多少？需要达到的目标值的多少？甚至于每一个分项指标预期提升的数值（或者百分比）是多少？这样就比较清晰了。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，在对项目目标进行评价时能够很清晰的看到部门阶段性（某一个周期内，例如：月、季度、一个迭代周期等）计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M（Measurable）——可衡量性

可衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如有一天项目经理问“这个目标离完全实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是项目经理和团队成员对目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的平均评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

SMART原则三 A（Attainable）——可实现性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上级利用一些行政手段，利用权利的影响力把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出需要努力“跳一跳”才能够达成目标，但是不要制定只能“抬头望月看星星”的目标。

SMART原则四 R（Relevant）——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和角色与职责相关联。比如一名参与开发的程序员，项目经理让它参加代码Review会议这是适合的；让他研究如何重构代码，学习相关的知识也是适合的。但是让他直接去与客户沟通，澄清User Story的业务问题，讨论如何优化业务流程，这就有一些脱离他本身的职责了。因为澄清User Story的业务问题是开发Leader的职责，而讨论如何优化业务流程是开发Leader和产品负责人（Product Owner）的职责，必要时可以邀请开发人员和相关的测试人员参加讨论会议。

实施要求：目标设置要要考虑目标之间的彼此关联性，以及不同岗位/角色的职责划分。不要出现交叉职责的目标。一旦出现，对于这样工作目标需要进行拆分。如果不能及时进行细化，则需要进行必要的说明和澄清（备注说明）。

SMART原则五 T（Time-based）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，本次Sprint迭代的时间是3个周，将在12月18日周五完成。12月18日就是一个确定的时间限制。或者本轮测试的测试总结报告需要在测试报告生成之后3日内提交。这也是一个具有明确时间约束的目标。一旦生成测试报告，那么测试经理需要在3日内提交测试总结报告。记住：没有时间限制的目标没有办法达成的。未来产生诸多的误解。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的优先级、过程管理、事项的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对工作内容/工作事项及时进行调整，以及根据工作计划的异常情况变化及时地进行变更控制。

要点

目标必须是现实可行的

所谓现实可行，也就是说目标是综合了范围、成本、时间、质量、人力资源各方因素权衡的结果，是可以实现的，而不是拍脑瓜的结果。自上而下的方式中最容易出现的误区，就是领导直接规定目标，还美其名曰“不看过程，只看结果”。可以说这种方式非常简单粗暴，只管公司利润，不管员工死活。要知道一个不现实的目标，不但不能像磁铁一样吸引员工为之努力工作，反而可能会大大打击员工的积极性。

因此在制定目标的过程中，项目经理必须争取自己的话语权，认真分析目标的可行性，充分考虑项目中可能存在的问题和风险，并就双方差异主动与领导进行沟通，力求达成一致。试想，假如等到项目开展到后半段，项目经理才发现原来的目标有很多不切实际的地方，比如工作量与想象的有太大出入，质量要求过于苛刻，费用预算完全是拍脑袋，如果这个时候项目经理才提出目标不科学，将责任推给公司领导，只会让领导更加觉得项目经理无能、没有担当。

有些人担心，这样“讨价还价”领导会不会嫌我烦？确实有个别领导不喜欢员工提出异议，觉得他在讲条件、不听指挥，但大部分领导还是乐于与项目经理讨论这些问题的，因为这说明项目经理对项目有全面系统的思考，重要细节都已经考虑过了，这样做事领导会更加放心。公司最怕的不是挑剔的项目经理，而是没有想法的项目经理。

对于质量和进度目标，由于涉及到客户方的直接利益，如果经过评估确实需要变更，还必须与客户和监理等方面进行沟通，确保各方的认识一致。

目标必须获得所有人认同

一个目标可以要想将员工团结起来，把大家凝聚在一起，还必须获得项目团队的认同。

项目中经常出现这样的情况，项目经理和上级领导确定目标后，项目经理将目标通知给大家，也不理会员工的意见。等到目标眼看无法完成的时候，项目经理对员工“兴师问罪”，员工会理直气壮的说，我当就说过这个目标不可能实现的。这是一个项目目标没有获得员工认同的典型例子，项目经理等于复制了公司对项目“拍脑袋”的决策模式，是一种不负责任的做法。要想得大家的认同，最好的办法就是让员工直接参与评估和制定项目目标。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或团队先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己管理能力历练和实践的过程。

目标是一种承诺

为什么要让目标获得团队的认同？一个重要原因就是获得员工的承诺。当员工接受并认可工作安排的时候，其实就是做出了一种承诺：我承诺按照目标的要求，及时保质保量的完成任务。一个人一旦做出承诺，就会想办法去实现自己的承诺，这是一种内在的力量，可以促使其自主自发的完成任务，达到目标。

制定目标的三种方式

相对于公司或者部门，一个项目的目标是比较容易确定的，这是由项目的天然特性决定的。为什么要有项目？是为了做一件事情，做好这件事情就是项目的目标。具体的来说，项目有三大目标，即成本、时间和质量。其中，质量和时间目标是来自于客户的要求，一般在招标文件或合同中有明确的规定，而成本目标则来自于是公司，是领导要求最多花多少钱来做好这件事。一般来说，成本目标是三大目标最难以确定的，也往往是项目经理与公司之间最容易产生争议的地方。

项目目标一般在项目章程或项目任务书或项目立项书中进行确定。项目目标的制定有自上而下、自下而上以及双方共同制定三种方式，这几种方式也体现了公司之间文化氛围的差异。

1. 自上而下

即项目目标由上司制定，直接下发给项目组。领导在制定目标时，总是希望越高越好，他们相信有压力才会有动力，员工才会拼命的往前赶。他们常见的做法是质量和进度要求直接与合同保持一致，而成本限制往往是合同金额按一定比例计算出来的。这一类型的工作公司往往管理层过于强势和精明，氛围比较紧张，员工的压力比较交大。

2. 自下而上

由项目组制定后，交给公司领导层进行审批。这种公司的管理层一般比较温和，公司气氛也比较缓和。

3. 双方共同制定

一般由公司或项目组先制定一份初始的目标，然后根据项目的实际情况，公司和项目组一起进行分析讨论确定。这种公司的氛围一般比较民主化，能够具体问题具体分析，尊重员工的意见。

当然还有的一些运作比较粗放的公司，根本就不会去制定明确的项目目标，也没有项目章程或项目任务书之类的文件。一般直接按照合同要求开展工作，有问题时双方进行口头沟通。