【PMP考试必读】PMI主义

PMI主义

【声明】：本篇文章是来自网络整合而来，并非简单抄袭，如果有雷同，请谅解，特此声明！

PMP考试考的是考生对项目管理知识的记忆、理解，管理理念本身是一种最佳实践，没有绝对的正确与否。PMP考试的很多题目，并没有确定的唯一答案，当然PMP考试也从不公布所谓的标准答案，之所这样做PMI都是在推广一套普世的思想、理念和价值观。 

PMI主义被很多参加PMP考试的学员所推崇，因此掌握这些内容对顺利通过PMP考试可以说是提供了一个法宝。不过，更重要的是，PMI主义是PMI项目管理体系的真正精华所在，是整个项目管理体系的支撑和精髓。 

我们对PMI主义宣传的思想、理念和价值观做了详细分析和总结，如下： 

通用篇： 

1、项目经理能拯救世界，是伟大的工作，必须具有良好的技能（项目管理万岁）。 
2、项目经理最大的利益在于项目本身，而非个人利益。 
3、PMP考试是站在大项目经理的角度上，理解工具和技术的价值，并在项目中加以应用。除非特别说明，假设中的大项目一般可能涉及到来自多个国家的200人以上成员，至少一年，组织以前从来未做过类似项目，并且预算在千万美元以上。 
4、项目经理在现实世界中具有PMBOK指南中所描述的各种权力并执行所有的活动的权力。 
5、项目经理是在项目启动时被任命，而不是中途任命。 
6、项目经理应理解所有的项目管理过程（比如知道什么先做，什么后做，为什么做）。 
7、组织具有正式的项目选择流程，他们总是选择那些符合组织战略目的的项目 
8、项目经理总是知道他/她的项目为什么被管理层选中，并且在规划和管理项目中确保哪些目标和商业论证需要达到。 
9、团队成员被激励、授权和参与进来，并已准备好建议，他们不需要项目经理的日常细节管理。 
10、项目经理花时间在规划、管理、评估和控制项目的范围、时间、成本、质量、风险、资源以及客户满意度上。 
11、组织中有项目管理办公室（PMO）的机构设置，PMO对于跨组织的项目具有重要而清晰的职责。 
12、组织中具有项目管理政策，项目经理加以应用到他们的项目中。这些政策可能包括项目管理方法论，风险程序和质量程序。 
13、项目可能是项目组合或项目集的一部分，项目与其他项目之间的关系能够显著影响到项目经理如何开展他/她的工作。 
14、组织对以前所做过的项目具有完整的记录（历史信息与经验教训），包括工作包定义、工作包的成本、敞口风险（PMBOK中所谓的组织过程资产）。项目经理使用这些过去项目的历史信息来规划他当前的项目。随着项目进展，项目经理根据当前的项目填写历史记录与经验教训进入组织的知识库。 
15、项目经理在公司现有的系统和文化（事业环境因素）中工作，项目的一项成果是为增进这些系统提供输入。 
16、每个项目都有项目章程，以授权项目和项目经理角色。 
17、WBS在每个项目中都运用。 
18、项目管理计划不仅仅只是一张甘特图，而是一系列管理计划的综合。项目经理知道建立一份真正的项目管理计划需要涉及哪些内容。 
19、项目经理建立和保持现有其他文件（项目文件）来补充项目管理计划以帮助规划、管理和控制项目。 
20、干系人参与到整个项目中。在规划项目和建立沟通管理计划和干系人管理计划时需要考虑进去，他们也可以帮助识别和管理风险。 
21、人们必须因为他们的工作而获得报酬。 
22、PMI不允许镀金（增加额外的功能）。 
23、既然大多数项目在矩阵环境下被管理，所以那些在激励理论和项目经理权力理论中看起来比较容易的话题在考试中就显得特别复杂。 
24、项目经理有专业职责对项目管理的工具和过程加以适当运用。

规划项目： 

1. 规划非常重要，所有的项目都需要规划 
2. 项目经理根据团队和干系人的输入来规划项目，而不只是他/她自己的输入。 
3. 部分规划工作涉及到该项目中哪些PMBOK指南中的过程需要被使用，以及如何裁剪这些过程。 
4. 对于范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人知识领域如何被规划、管理和控制都有相应的计划。这些计划称之为管理计划，每个项目针对每个知识领域都有一份管理计划。 
5. 如果有可能，在项目工作实际开始之前，全部所需的工作和所有干系人都应该被识别。 
6. 项目经理决定项目质量的度量标准 
7. 项目经理需要有一份持续过程改进计划 
8. 项目经理需建立一套奖励团队成员和干系人的系统 
9. 所有的角色和责任需被清晰地记录并分配给相关个人，包括汇报责任，风险管理分派，会议出席，等等项目工作 
10. 项目经理广泛关注于识别风险。 
11. 干系人和项目团队成员都分派了风险识别和风险管理责任 
12. 项目经理认识到管理风险意味着节省项目时间和金钱 
13. 如果没有完成风险管理，项目成本和进度就不可能完成。 
14. 项目经理需评估项目是否能准时完工或者满足其他项目约束与目标。项目开始之后，他/她与管理层会面以并解决任何的偏差。项目经理知道不现实的进度计划是他/她的失职。 
15. 项目经理计划何时以及如何在项目管理计划中的绩效测量基准（PMB）之上去度量绩效，但是他/她也还有其他的度量方法用来决定项目在做的过程中的执行状况。 
16. 项目管理计划是现实可行的，每个人都应相信它能被达到。 
17. 考试中的启动会议（Kickoff meeting）和你日常所理解的（整合管理章节中的）启动会议或许会不同。 

项目执行期间：

1. 项目是按项目管理计划来被管理，该计划是现实和完备的。 
2. 项目经理根据项目管理计划来对项目生命周期的进展状态进行度量。 
3. 整个项目生命周期中都需要对项目进行重新估算以确保项目的完工日期和成本目标能被实现。因此，项目经理几乎总是知道项目能否达到完工和预算目标。 
4. 发生延误就必须调整未来的工作，而不是要求更多的时间。 
5. 项目经理具有威信和权力，他/她能说“不”，并且为控制项目能符合客户收益而工作。 
6. 项目经理让其他人知道他们不能不劳而获，范围的变更必须评估它对时间、成本、质量、风险、资源和客户满意度的影响。项目经理具有足够的项目数据来做此分析。 
7. 项目经理须意识到不是所有的项目团队成员都对项目的生命周期里面将会发生什么有概念，因此，项目经理要不断地去确保每个人能知道接下来会发生什么，并对接下来有适当的预期。 
8. 项目经理理解并重视在项目中的人力资源责任 iiii 就，i家，i i 就，家，。，
9. 项目经理需在团队建设和保证团队高绩效方面花费时间。 
10. 项目经理要积极主动尽早发现问题，寻找变更，并预防问题 
11. 项目经理应花费更多时间在预防问题上而非处理问题上。 
12. 大多数问题发生时，一份风险响应计划应已被建立以处理该问题。 
13. 风险在每次团队会议上都是主要议题 
14. 团队会议不要聚焦在项目状态上，状态可以通过其他方式收集 
15. 所有对项目管理计划的变更都要走变更管理流程和整体变更控制 
16. 项目经理确保组织政策被项目所遵循 
17. 项目经理建议对执行组织的标准、政策和流程的改进。这些建议被管理层所期待和欢迎。 
18. 项目的任何部分发生变更，质量都应该被考虑 
19. 活动或者工作包完成后一定要检查质量 
20. 项目经理和质量保证/控制部门紧密协作以执行PMBOK指南所描述的一些质量活动 
21. 项目经理需积极参与采购流程并帮助管理采购 
22. 项目经理需理解合同语言 
23. 项目经理需确保所有的合同条款已被实现，包括那些看上去对他/她不太重要的内容 

结束项目 

1. 项目经理归档所有项目记录 
2. 除非客户完成最后验收，否则项目则没有完成 
3. 所有项目产生最终报告，给项目团队一个宣告项目目标被实现的机会