OKR的思考

看了不少关于OKR的介绍、说明，以及例子。

介绍多流于虚务，或语焉不详；例子虽然具体，但千人千面，莫衷一是。于是又从其它各个渠道去搜索相关信息，以求对此有更深入的理解。

OKR只是一种绩效管理的方式，这一点上去其它绩效管理方式并无不同。

其真正的不同，或者说“OKR特色”，是两个词：focus，impact。（这记得是从知乎上来的两个词，这里向原作者表示敬意）

所谓focus，即聚焦。意思是通过OKR，试图让所有人都能够随时明白自己的目标，并且把主力的资源投向这里，不要偏离。保持一个正确的航向，甚至比做得快做得好还要重要。这是一种价值观。所以focus体现处的就是这样的核心理念。

具体到方法论，比如OKR强调最好3-5个目标，每个目标有几个KR，不能过多，这就从方法论上支持了focus的理念。

在到具体的例子：

1. 1-3月，完成工作交接。

2. 4-6月，具备新项目中的需求开发能力。

3. 1-6月，持续学习。

我们从这些目标，就可以得出，该员工半年内的主要任务是完成所在项目切换。这三个目标都focus在这一个大的目标之下。这样的目标，对我们日常工作具有很好的指导意义。比如，新项目成员组织的培训，就可以尽量参加，提前掌握项目状况；而老项目的新需求，则最好作为支持者/合作者，与交接的员工结对进行。

所谓impact，是指，我们做的任何事情，都会对组织产生一个impact。那么使用OKR的企业，其文化需要是：鼓励员工做出能够有较大impact的事情。

例如，上述目标3，持续学习需要制定自己的KR，备选如下：

A、阅读项目管理相关书籍800页量级。

B、学习《第五项修炼》，并输出一个部门级课程培训。

C、每个月组织Team做一次深度汇谈，并形成一套有效的深度汇谈实践案例。

上述三个备选项，哪个更加符合OKR的精神呢？

我们来看一下。A，只是提出了阅读的目标，但并不能体现出对组织的impact。B，通过课程培训的方式，展现了对组织的impact，但是我们可以推断，这个impact是短期的，浅层的。而C，不但可以很好地度量，而且，对整个小组的impact的深度和持续时间是AB无法比拟的，同时，这个impact还通过输出的实践案例，对其它的Team产生了示范效应。那么综合看来，C更有理由成为那个被选中的KR。

搜遍网络，能够让人满意的例子太少，而将原来的KPI拿来包装一下就充当肉包子的例子又太多了。一套东西，我不相信谷歌和脸书拿来用就能用好，而别人就用成垃圾。关键问题，是要理解其精髓，根据自身的具体情况，做符合精神实质的“本地化“。