团队价值观：避免蟑螂效应

蟑螂是一种人见人恨的昆虫，遭到了全世界人民广泛的厌恶。据说人类与蟑螂的斗争已经延续的十几个世纪，但是蟑螂的生命力很强，永远是道高一尺，魔高一丈，不断的产生抗药性。看来这个斗争还将延续下去。在上个世纪，德国一家公司发明了一种治蟑的药物，这种药物具有神奇的功效。一旦一只蟑螂吃下了这种药物，并不会马上死亡，但药物的毒性将会污染蟑螂的整个躯体。蟑螂有一个独特的习性，一只蟑螂死亡后，别的蟑螂会一点点的蚕食死亡蟑螂的躯体。当中毒的蟑螂死后，别的蟑螂又会相继中毒，直到全部死亡。蟑螂之间相互传染的效应，我们叫它作蟑螂效应。

　　蟑螂效应很简单，在我们人类之间也同样会存在蟑螂效应。也许有人会说，蟑螂效应和一只老鼠坏了一锅汤有什么区别?一只老鼠掉在汤水里，这锅汤自然不能再食用了。但是，不能食用的只是这一锅汤而已，别的汤还能食用，而蟑螂效应不只是坏一锅汤的问题，如果发生了蟑螂效应，可能会坏很多锅汤。

　　毒蟑螂的传播

　　首先看看蟑螂效应是怎样在人群中传播的吧。

　　某公司有几个合伙人一起创业，在创业初期，互相协作，互相团结。打拼下一片天地。随着业务的逐渐扩大，问题也逐渐的显现出来。A负责公司的市场运作，可以说做的得心应手，可是，B总担心A掌控了公司的核心业务，自己的风险增加，于是安插自己的人到A的部门工作，A也不是傻瓜，对B的举动心知肚明，开始怨恨起B来，C一看B在市场部门安插自己的人手，担心市场部门被A和B掌控，于是也安插自己的人手到市场部门。A也不是省油的灯，也安插自己的人到B和C所负责的领域。时间一长，A、B、C之间越来越不信任，沟通的机会越来越少。最后公司没有人有心思搞业务，大家都忙着互相监督，争权夺利，最后，公司业务江河日下，倒闭了。这就是人类之间的蟑螂效应。B是第一只中毒的蟑螂，B中毒后，马上传染给了A和C。当然，这里面只讲述了A/B/C的故事，其实，如果算上A/B/C的手下，那么，蟑螂的数量更大。A/B/C分手后又各自重新创业，A没有再寻找合伙人，因为A坚信，自己是不会变成一只毒蟑螂来毒害自己的，但是A没有想到，自己受到了以往的伤害后，变得对人不信任了，对任何人都抱着怀疑的态度。做企业并不是A一个人就能完成的，A手下还会有员工，由于A已经是一只有毒的蟑螂，A又把这些毒性传染给了自己的员工，后来，A的事业又再次失败。B创业后，找到了新的合伙人， B认为以前的失败，就是控制力度不够，B要加强控制，手伸的很长,时间长了，新的合作者又变成了一只毒蟑螂，结果是可想而知的。由最初的一只毒蟑螂B，变成了3只毒蟑螂，再他们各自创业后，又变成了更多只毒蟑螂，现在到底有多少毒蟑螂，没有办法计算了。这些有毒的蟑螂是否又会把这些毒性传染给了自己的家庭、朋友?所以说，一只毒蟑螂，不只是影响一锅汤，而会影响很多锅汤。

　　蟑螂效应不只对团队有影响，会影响夫妻、父子、兄弟关系，甚至影响整个社会。文化大革命就是一个社会范围内的蟑螂效应，社会中大多数人都变成了毒蟑螂，夫妻反目、父子成仇故事并不鲜见。

　　蟑螂效应的特点与弊端

　　蟑螂效应在人群中传播具备如下几个特点：

　　传播速度快，破坏力强。

　　毒性飞快传播，从B开始，到传播了整个公司没有花多少时间就完成，而且是以几何倍数增长的。LLL公司是中山最大的连锁企业，公司内部没有管理信息系统，但是每天的销售数据对公司的销售策略与进货异常重要，公司请了十几个数据统计人员，每天进行手工作业。这十几个人是没有加班费的，由于工作辛苦，公司决定对这十几个统计人员发放加班费。本来是件好事，但是问题出来了，工作完成的快的员工可以按时完成工作，而工作做的慢的人无法按时完成工作，结果，工作效率低的人工资反而比效率高的人薪水高。结果，第一个月有2个人效率低，第二个月有4个人效率低，到了第三个月，所有的人都在磨磨蹭蹭。

　　有自我复制的功能

　　毒性有自我复制功能，只需要外部的少许刺激就可以完成。A和C被传染完全是被B的行为所刺激而产生的。2000年在浙江某华侨企业工作，公司的老板有四个儿子。四个儿子都想继承父业，尤其看好大陆市场，所以，他们轮番来大陆的企业进行指导，结果，由于每个人的命令不统一，导致企业效益下滑。后来，四兄弟说好谁都不插手大陆业务。刚开始相安无事，没过多久，老大派代理人来大陆插手企业内部事务，其它三个兄弟一看，也紧跟着派出代理人到企业来，又恢复了以前的状态，只不过改直接插手为遥控指挥。

　　留存时间长

　　留存的时间很长，一旦形成，轻则影响几年，重则影响一生。A/B/C经过了创业失败后，总结经验时不会认为自己也是一只毒蟑螂，进而将毒性带到了另外一群人中。在与A后来的交谈中，A到现在还坚信，一定要控制，要控制是对，关键是看怎么个控制法了。这个想法可能会影响他的一生。

　　蟑螂效应具备上述特点，所以，蟑螂效应处理不好，会影响家庭关系、团队氛围、社会风气。

本文转自：http://pm.csai.cn/pmcase/200804221028151811.htm