无心向学——下午题

春天不是读书天，夏日炎炎正好眠，秋风无清扫落叶，寒月照冬雪

 P209 项目整体管理
（2010上半年）
1.项目启动包含的步骤：
（1）识别项目需求
（2）确定项目方案
（3）进行项目可行性分析
（4）项目立项
（5）制定项目章程
2.设计一个项目章程
（1）项目目的或立项的理由
（2）项目目标和相关的成功标准
（3）项目总体要求
（4）项目概述
（5）项目的主要风险
（6）概要的里程碑进度计划
（7）概要预算
（8）委派的项目经理及其职责和职权
（9）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
（10）项目审批要求
（11）组织的、环境的和外部的假设、约束
（2014下午）
项目干系人包括：
（1）甲方领导层
（2）甲方的项目负责人赵主任
（3）甲方的项目用户
（4）甲方的法人、投资人
（5）乙公司领导层
（6）乙公司的项目经理王工
（7）乙公司的团队成员
（8）乙公司的市场销售人员
组织过程资源库
（1）问题和缺陷管理库
（2）经验教训
（3）项目总结
（4）风险控制程序
（5）验收标准指南
SOW包括
（1）项目概述
（2）产品需求
（2010上午）
项目整体管理计划中包含：
（1）项目背景
（2）项目最终目标和阶段目标
（3）项目总体技术解决方案
（4）项目管理过程及每个选定的项目管理过程的实施级别
（5）对用于完成这些过程的工具和技术的描述
（6）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段
（7）变更流程和CCB
（8）如何维护项目管理基线的完整性
（9）与项目干系人进行沟通的要求和技术
（10）对于内容、范围和时间的关键管理评审

（2014年上午）

项目可行性研究的内容：（2011年11月下午）
（1）投资必要性
（2）技术可行性
（3）财务可行性
（4）组织可行性
（5）经济可行性
（6）社会可行性
（7）风险因素及对策 
项目可行性研究的主要步骤：（2011年11月下午）
（1）初步可行性研究
（2）详细可行性研究
（3）项目论证
（4）项目评估
（5）项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
详细的项目范围说明书：（2009年11月下午）
（1）项目的目标
（2）产品范围描述
（3）项目的可交付物
（4）项目边界
（5）产品验收标准
（6）项目的约束条件
（7）项目的假定
项目管理计划编制工作流程：（2012年11月下午）
（1）明确项目目标和阶段项目
（2）成立初步的项目团队
（3）工作准备与信息收集
（4）依据标准、模板等编写初步的概要的项目计划
（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
（6）将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡和优化
（7）项目经理负责组织编写项目计划
（8）评审与批准项目计划
（9）项目获批，形成项目的基准计划
如何实施变更：（2011年11月下午）
（1）提出和接受变更申请
（2）对变更的初审
（3）变更方案论证
（4）项目变更控制委员会审查
（5）发出变更通知并开始实施
（6）变更实施的监控
（7）变更效果的评估
（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
（9）妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当时候可引入配置管理工作。
范围变更控制的要点：（2009年11月下午）
（1）确定范围变更是否已发生
（2）对造成范围变更因素施加影响，以确保变更得到一致认可
（3）当范围变更发生时，对实际变更进行管理
整体管理计划包含内容：（2010年5月下午）
【看书】
进度管理方面可以采取的措施：（2010年11月下午）
（1）绩效评估
（2）偏差分析
（3）编写项目进度报告
进度计划的种类、用途：（2009年5月下午）
（1）里程碑计划——生命周期的一个时刻有重大交付物完成，三方高层对项目监控
（2）阶段计划——各阶段起止日期和交付物，相关部门协调
（3）详细甘特图计划——每个活动的起止日期，项目成员日常工作安排和项目经理跟踪
进度控制的技术和工具：（2009年11月下午）
（1）进度报告
（2）进度变更控制系统
（3）绩效衡量
（4）项目软件管理
（5）偏差分析
（6）进度比较横道图
（7）资源平衡
（8）假设情景分析
（9）进度压缩
（10）制定进度工具
制定进度管理计划时应考虑的主要制约问题：（2012年11月下午）
（1）项目管理计划不应由一人指定，应有项目参加
（2）应考虑集成的设备的到货及进场受客观因素影响，即对外部依赖的关系
（3）应考虑项目内部主要资源（人力资源、环境）约束关系，即内部依赖关系
（4）应考虑本子项目与主项目之前的协调和制约关系
缩短项目工期：（2009年5月下午，2009年11月下午，2010年11月下午）
（1）赶工，缩短关键路径上的工作历时 / 赶进度  ——进度压缩技术
（2）并行施工的方法压缩工期//快速跟进 ——进度压缩技术
（3）追加资源
（4）改进方法和技术
（5）缩减活动范围
（6）使用高素质或经验更丰富人员
成本控制主要内容：（2009年11月下午）
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响
（2）确保变更请求获得同意
（3）当变更发生时，管理实际变更
（4）保证潜在成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
（5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差
（6）准确记录所有与成本基准的偏差
（7）防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本资源报告中
（8）就审定的变更，通知项目干系人
（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可以接受的范围内
项目沟通状况可以提出哪些改善建议：（2012年11月下午）
（1）对团队成员进行沟通方面的培训
（2）改善团队工作环境，创造有利于沟通的团队氛围
（3）必要时更换模型项目团体成员，甚至包括项目经理
（4）制定更清晰的组织目标和工作流程
（5）制定和实施各种奖罚措施
项目质量保证的内容：（2011年11月下午）
（1）制定质量标准
（2）制定质量控制流程
（3）提出质量保证所采用的方法和技术
（4）建立质量保证体系
质量计划方法、技术、工具：（2009年11月下午）
（1）效益/ 成本分析
（2）基准比较
（3）流程图
（4）实验设计
（5）质量成本分析
（6）质量功能展开
（7）过程决策程序图法
质量控制的步骤：（2009年11月下午）
（1）选择控制对象
（2）为控制对象确定标准或目标
（3）制定实施计划，确定保证措施
（4）按计划执行
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测结果与计划或标准相比较
（6）发现 并分析偏差
（7）根据偏差采取相应措施
质量控制包括的活动：（2011年5月下午）
（1）发现与质量标准的差异
（2）消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因备份
（3）保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性
（4）确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标
（5）审查质量标准以决定可以达到的目标、成本、效率问题
质量控制方法和工具：（2009年5月下午，2010年5月下午）
（1）检查
（2）测试
（3）评审
（4）因果图//鱼刺图
（5）流程图
（6）帕累托图

质量管理方法、技术、工具：（2011年11月下午）
主要包括：（1）检查（2）测试（3）统计抽样（4）6西格玛
老七种：   （1）因果图（2）流程图（3）直方图（4）检查表（5）散点图
新七种：   （1）相互关系图（2）亲和图（3）树状图（4）矩阵图（5）优先矩阵图（6）过程决策图（7）活动网络图

质量保证人员的工作：（2010年5月下午）
（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准
（2）按计划实施质量检查，检查是否按标准过程实施项目工作
（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决
（4）定期给项目干系人发送质量报告
（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导
质量保证人员在项目采购中应具体负责：（2012年11月下午）
（1）考察潜在的供货方是否符合竞争性谈判的条件
（2）参与竞争性谈判的厂商是否具有相应资质
（3）拟采购的设备指标是否符合质量要求
（4）拟签订的采购合同内主要条款是否适用于本项目的实际情况及可能的风险防范
项目质量管理流程：（2011年5月下午）
（1）确定质量体系标准
（2）对项目实施进行质量监控
（3）将实际与标准对照
（4）纠偏纠错
配置管理工作包含活动：（2010年5月下午）
（1）制定配置管理计划
（2）配置项识别
（3）报告配置状态
（4）进行配置审核
（5）版本管理和发行管理
（6）实施配置变更控制
索赔流程：（2009年11月下午）
（1）提出索赔要求
（2）提交索赔材料
（3）索赔答复
（4）索赔认可/ 分歧
（5）提交索赔报告
（6）提请仲裁/ 提起诉讼
变更委员会：（2012年5月下午）
CCB可以是一人也可以是多人
CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员

变更的主要步骤：（2010年11月下午）
【】
控制变更的方法：（2010年11月下午）
【】
如何实施变更：（2011年11月）
（1）提出和接受变更申请
（2）对变更的初审
（3）变更方案论证
（4）项目变更委员会审查
（5）发出变更通知并开始实施
（6）变更实施的监控
（7）变更效果的评估
（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
（9）妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当时候可以引入配置管理工作
风险应对措施：（2010年11月下午）
“项目进度要求严格，现有技术人员无法实现进度要求”
（1）分析项目组人员技能需求，项目前期有针对性提供培训
（2）根据项目组人员的技能特长分配工作
（3）从公司外部引进具有相应技能人才
“分包商可能不能按期交付模块，从而造成项目进度延误”的
（1）避免策略——此工作不分包，自主开发
（2）转移策略——签订分包合同，在合同中明确约束，必要时加入惩罚条款
（3）减轻策略——定期监控分包商的相关工作，增加后期项目预留
（4）应急响应策略——制定应急计划，一旦目前分包商无法完成任务，马上采取应急计划
项目范围说明书WBS的表现形式：（2010年11月下午）
（1）树形结构图   优点，层次清晰直观结构性强，小型项目；缺点，不易修改
（2）分级目录 / 列表形式  优点，反映出项目所有工作要素容量大，大型项目；缺点，直观性差
配置管理计划包含的活动：（2012年5月下午）
（1）配置管理软硬件资源
（2）配置项计划
（3）基线计划
（4）交付计划
（5）备份计划
（6）配置审计和评审
（7）变更管理
配置管理四个主要活动：（2010年11月下午）
（1）配置识别
（2）变更控制
（3）状态报告
（4）配置审计
配置库分为：
（1）动态库 / 开发库 / 程序库 / 工作库
（2）受控库
（3）静态库 / 主库 / 系统库
（4）备份库
软件项目文档从项目周期的角度可分为：（2012年5月）
开发文档、产品文档、管理文档
基线配置项可能包括所有的：设计文档和源程序
所有配置项的操作权限应由CMO（配置管理员）严格管理
基线配置项向（软件开发人员）开放读取的权限
非基线配置项向（PM、CCB及相关人员）开放
控制过程组包含：配量管理、变更管理（2011年5月下午）
发布过程组包含：发布管理
IT服务管理的业务价值：（2011年5月下午）
（1）确保IT流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量
（2）通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持
（3）客户对IT有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望他们所需要的付出
（4）提高了客户和业务人员的生产率
（5）提供更加及时、有效业务持续性服务
（6）客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系
（7）提高了客户满意度
合同分析关注的主要内容：（2012年5月）
（1）当事人各自权利、义务
（2）项目费用及工程款的支付方式
（3）项目变更约定
（4）违约责任
（5）信息系统项目质量的要求
（6）建设单位提交有关基础资料的期限，承建单位提交阶段性及最终成果的期限，当事人之间的其他协作条件