新任项目经理的五项修炼(二)-关键是管理过程
来源:互联网 发布:重庆富士康java 编辑:程序博客网 时间:2024/04/30 02:15
关键是管理过程
首先要学会如何授权,都亲自做就不是经理
对许多人来说,获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中,只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说,最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的,所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。
康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年,最近被提升为项目经理,领导一个11人的团队。起初,每当他看到小组的进度落后了,就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多,手下的人就做得越少,也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长,对显而易见的问题也要等待特别的指示。
康本以为自己是在帮助组员们,但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢:“瞧,我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务,而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训,但很容易被忽略:能授权的事情就不要亲自做。
要关注管理过程,而不是内容
美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说:“要管理过程,而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节,他们把自己当成‘工匠’,这只能使下属承担越来越少的责任。”
既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员,最近升任项目经理,负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理,我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序:哪些是可以不做的?哪些是可以授权让下面的人去做的?哪些是可以交给上级去做的?哪些是今天必须作出决定的?”
阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素,每天早晨审阅自己当天的工作清单时,他会判断哪些事情有助于累积成功因素,哪些没有助益。他自己做有益的那些工作,把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题:‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助,又不必亲自为此花费时间?’”
首先要学会如何授权,都亲自做就不是经理
对许多人来说,获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中,只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说,最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的,所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。
康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年,最近被提升为项目经理,领导一个11人的团队。起初,每当他看到小组的进度落后了,就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多,手下的人就做得越少,也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长,对显而易见的问题也要等待特别的指示。
康本以为自己是在帮助组员们,但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢:“瞧,我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务,而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训,但很容易被忽略:能授权的事情就不要亲自做。
要关注管理过程,而不是内容
美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说:“要管理过程,而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节,他们把自己当成‘工匠’,这只能使下属承担越来越少的责任。”
既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员,最近升任项目经理,负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理,我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序:哪些是可以不做的?哪些是可以授权让下面的人去做的?哪些是可以交给上级去做的?哪些是今天必须作出决定的?”
阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素,每天早晨审阅自己当天的工作清单时,他会判断哪些事情有助于累积成功因素,哪些没有助益。他自己做有益的那些工作,把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题:‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助,又不必亲自为此花费时间?’”
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