大连华信:做外包急不得

在业内一向低调的大连华信计算机技术股份有限公司，其业绩并不“低调”：员工超过3500人，营业收入达6.68亿元，是国内第二大外包企业……在2007年大连夏季达沃斯论坛上，大连华信成为世界经济论坛成长型企业首批6个会员之一，也是国务院总理温家宝在论坛期间考察的惟一一家民营企业。近日，本报总编辑孙定亲赴大连，与其总裁刘军展开了交流，探寻低调华信的发展之道。

12年执着不变

华信强调要稳健经营。12年来，他们的核心业务没有变、管理团队没有变，在快速变化的IT产业和软件行业里，他们坚持自己的风格和发展道路，理想就是把大连华信做成百年老店。

孙定: 在软件业，大连华信一直以低调示人，这种公司文化、经营风格的形成有怎样的背景？从1996年成立算起，大连华信已经走过了12个春秋，有哪几个关键的发展点？

刘军: 别人感受到的“低调”与华信的公司背景和所从事的业务有很大关系。华信的核心人员来自大连市信息中心，1996年核心人员创业，成立了纯粹的民营企业，没有任何法人股。

我们的创办人原来都是在政府或事业单位工作的，没有什么积蓄，当时流行的系统集成业务需要一定的资本和社会关系，而我们对此无人擅长，因此，在定位上也一度遭遇迷茫，我们要做什么？市场在哪里？

经过几轮探讨与调研，我们最后将应用软件的开发与服务定位为公司的核心业务。再加上我们核心创业团队中有很多人都曾在日本学习、工作过，对日本业务比较了解，所以提出了国内、国外市场同步发展的策略。可以说，华信的发展路线从一开始就确立了，一直坚持到今天。

当时，国内把软件作为核心业务的公司不少，但是明确提出把应用软件开发服务作为核心业务，华信可以说是最早的。1996年时，我们是国内业务多，国外业务少；到了2000年，国内、国外业务就基本上可以各占一半了；今天，我们的国外业务已经占到了总业务量的80%。1996年，我们的销售收入只有几百万元，业务包括呼叫中心系统开发、电信营业管理系统开发等；到2000年，我们的软件收入就做到了3000多万元。

孙定: 很多企业迫于生存的需要或者竞争环境的变化，都会不断地调整自己的战略。华信怎么能做到12年坚持自己的定位不变？

刘军: 这又要说到华信的民营企业背景了。华信没有什么可依赖的，这种背景决定了公司的风险意识比较强，我们不允许失败，包括投资上的失败，我们一定要有强大的控制力。你也看到了，我们很多股东和合作合伙都是日本企业，我们不可避免地受到它们的影响。我们的股东之一NEC就是一个百年企业，经历过一战、二战、金融风暴，它更看重一个企业长期的抗风险能力，而不是这个企业三五年内做得怎么样。

12年来，华信的收入和利润是在以滚雪球的方式逐年增加的。2007年利润过亿元，公司的利润率大约为20％。对软件企业来说，20%的利润率已经很高了，做到这一点很不容易，因为我们的人均销售收入不到20万元，成本的任何一个微小变动都会让利润受到较大影响。我们之所以做到了这个利润，是因为我们一直强调销售收入增加的同时，利润要同比增长。

相比之下，一些同行公司采取了先扩大规模、再一点点提升人均利润水平的发展策略，它们或者通过自身的发展，或者采取兼并收购的方式，企业规模迅速扩大。这对华信也形成了一定的挑战。从2002年到2005年，华信在软件外包领域一直排名第一，这两年，华信排到了第二。我对员工说，华信的市场排名还可能继续降低，但是，只要我们始终处在第一梯队，按照自己的节奏发展而不掉队，就是成功。

这就是战略的不同，有人强调速度，而我们强调稳健。12年来，我们的核心业务没有变，我们的管理团队没有变，在快速变化的IT产业和软件行业里，我们坚持了自己的风格和发展道路，我们就是想把大连华信做成百年老店。

交学费进美国

在日本，提起中国软件外包企业，他们第一个想到的肯定是华信。但是为了进入美国市场，华信已经交了5年学费了。但是他们别无选择，如果不亏着本来做，他们可能连美国市场的大门都进不去。

孙定: 目前，对日外包业务基本上占华信业务的80%以上。我们看到，在华信的股东名单里，有NEC、NTT DATA、HITACHISOFT、NEC SOFT、新日铁系统集成株式会社等多家日本企业，但对欧美市场的开拓，你们有怎样的考虑？

刘军: 外资股东对我们而言是非常宝贵的财富。2005年，美国微软公司也成了我们的股东，持有约11%的股份。现在，华信已经是一个名副其实的中外合资企业，中方占股60％，外方占股40％。引进外资后，在企业的内部管理与控制、企业的规范运行方面，我们更有自信了。

在日本，提起软件外包企业，他们第一个想到的肯定是华信，我们的客户基础非常好。现在，日本信息服务业前30家公司中有近一半是我们的客户。一般而言，日本的大定单都在大公司手里，大公司再分包给中小公司，而我们则直接从大公司那里拿项目。

我们很清楚，日本市场和欧美市场有很大的差别。日本的IT市场只占全球信息服务业的10%左右，具有一定的封闭性，直到最近10年来才逐渐开放；而美国占全球信息服务业的45%，并且美国IT业务的50％都外包到其他国家，如印度、墨西哥、加拿大、爱尔兰等。所以，尽管我们获得了很多日本的定单，但却丝毫不敢放松对欧美市场的开拓。

孙定: 欧美市场其实是很多国内软件外包企业的痛，他们拼了命想打进美国市场，却很难占据一席之地。你如何看待日本市场和欧美市场的差异性？华信又将如何把对日外包业务的经验拓展到语言、国情、文化都不相同的欧美市场上？

刘军: 坦白地说，华信为了进入美国市场，已经交了5年学费了。虽然项目能够做成功，但是我们的成本却很高，可以说，我们的美国业务年年都是亏损的。如果一个客户打算投资100万美元做一个项目，我们的成本可能就需要120万美元，但是一家印度企业80万美元就能做完，这种情况下，如果不亏着本来做，我们甚至连美国市场的大门都进不了。

美国的外包市场很成熟，它们更强调速度和成本，对外包企业的能力要求很高；日本则更看重质量，开发周期相对较长。从文化的角度来说，美国的包容性较强，而日本相对比较封闭。美国人并不介意打通客服电话后，听到一口印度口音的英语，但是，如果听到不流利、用语不规范的日语，日本客户会觉得很不舒服。这决定了中国只能承接日本呼叫中心的后台服务，达不到前端的客户界面。

现在，国内也有很多公司在做美国外包业务，实际上很多业务都比较初级、低端，大多都是国外公司通过它在中国的公司发包出来的软件测试业务等，这些业务并不直接面向最终客户。如果想做欧美市场，中国企业必须能够跟客户直接沟通，语言和业务能力都要过硬，并且还要在价格上能与印度企业相竞争。

外包行业调整在即

受人民币升值的影响，会有一些企业被兼并，一些没有特色的企业被淘汰，这其实是好事。经过调整之后，整个行业资源分散、人才短缺的问题会得到缓解。

孙定: 既然欧美外包市场与日本有这么大的差异，这是不是说中国企业在欧美外包市场上就没有什么机会了？

刘军: 机会肯定是有的。目前，印度大约承接了美国外包业务的60%～70%，中国和印度的软件外包水平也有大约10年的差距，但这并不意味着我们没有机会。印度的成本越来越高，美国一定会把一部分业务发包给中国。第一，这样可以分散业务全部放在一个地方带来的高风险，第二，美国企业必须通过与中国公司的合作，开拓中国广阔的市场。

日本的发包模式是，你能做什么业务，我就先给你什么业务，你能做编码，我就先把编码业务发给你，使得中国的软件外包公司能在能力不是很强的情况下起步，然后再慢慢向更高端的业务环节延伸。其实，日本是希望我们做高端这一块业务的，只是我们自身的能力还达不到这个水平。

以华信为例，我们就是以编码业务为中心，向两头延伸：向上延伸到需求提出、需求分析、概要设计、详细设计等环节；向下则延伸到单体测试、集成测试、实施、服务等环节。现在，华信从概要设计开始做起的项目占到了50％。未来，我们的业务能力也会越来越强。这些都是我们打进欧美市场的基础。

孙定: 我们看到中国整体软件外包面临很多挑战，包括人才的短缺，尤其是高端人才的短缺；还有中国外包企业规模普遍不大的问题。你认为华信下一步发展主要面临的挑战是哪些？

刘军: 最主要的挑战当然还是人才，既包括技术和业务层面的人才，也包括项目管理人才，综合能力很强的高端人才就更缺乏了。五六年前，我们根本不从社会上招聘，因为根本招不到人，外包行业也就是这几年才发展起来的。现在人才逐渐丰富起来了，但是，正所谓十年树木百年树人，人才短缺的问题不可能一下子解决。

从去年开始，人民币持续升值，一些外包企业已经感觉到压力很大。我认为，外包这个行业还是需要一些调整的。10年前，三五个人就能成立一个软件公司，现在软件公司少多了，大家都觉得国内软件不赚钱。外包也会经历一个相似的过程，没有规模、没有信誉的小外包企业将很难生存。

调整是好事，也是一个淘汰的过程。有一些企业会被兼并，有一些没有特色的企业会被淘汰出局。经过调整，我们资源分散、人才短缺的问题也会得到缓解。

孙定: 最近两年，华信陆续获得了乌兹别克斯坦全国铁路公司和孟加拉全国电信两个国际性项目，国际市场开拓可以说是更进一步。从总体上来说，华信在国际市场拓展上有什么样的规划呢？

刘军: “乌铁”项目确实是我们的一个突破，我们看重的并不是这个项目有多大的合同金额，而是国际社会对中国软件企业和产品的认可，尤其我们面临的最大竞争对手是德勤和SAP的联合体。

我们能够拿下这个项目，也与我们国内、国际两个市场互动发展的战略不无关系。如果我们只做外包，而没有在国内市场的大型项目实施经验，他们不会放心地把项目交给我们，毕竟，这个项目涉及到系统在乌兹别克斯坦120多个企业的安装和实施。

我希望华信在日本、美国的分公司都能形成一定的能力和规模。目前，华信日本分公司有150多人，我们希望两三年内达到500人。除了人员规模的扩大外，海外分公司与中国公司的人员比例要继续提高。现在，日本华信的人数占总人数的1/20，我们派到日本工作的人也占了大约1/20，也就是华信每天在日本工作的员工就占公司总人数的1/10，我们希望这个比例能够达到1/5。那样，我们服务日本客户的能力、获得定单的能力都会大大提升。

我们在美国成立了办事处，但是还没有分公司，目前处于谨慎投资阶段。我们也在思考，到底怎么在美国开展业务。是在美国本地多招一些人，还是美国本地少一些人？在美国本地招的人做客户关系，还是做技术开发？我们还有很多技术层面的问题有待解决。

采访手记

做外包的百年老店

华信的全名叫大连华信计算机技术股份有限公司，它的简称则叫DHC（Dalian Hi-Think Computer Technology Corp），这与一个在中国广告颇多的日本化妆品品牌DHC巧合地一致。若论在IT行业和软件领域的影响力，华信绝对是一个响亮的名字；但若在普通消费者中做一个调查，华信这个DHC可能并不如彼DHC。

然而，刘军自己也很清楚，公司在如何建立一个有影响力的品牌上考虑得还不多，做得也不够。4月底，华信的上市申请未获中国证监会的审批通过，在审批过程中，刘军发现，大家经常地把华信与另一家规模并不大的上市外包公司进行比较。尽管内心并不情愿，刘军却也更坚定了通过上市扩大品牌知名度的想法。

因为，刘军的目标，就是把华信打造成一个百年老店。为了这个目标，华信宁愿选择稳扎稳打的发展路线，宁愿忍受短期的市场排名下降。外包业很苦，刘军反复强调说。

即便是刘军自己，仍然习惯将自己的日程安排得满满当当。在与本报总编辑孙定对话的前一天，他刚刚从外地出差回来；两个小时的采访结束后，是一顿简单的工作餐，之后，刘军又匆匆赶回公司，参加下午的一个重要会议去了。为了百年老店这个梦，他们一直在奋斗，而培养、训练人才，是刘军列在前边的头等大事。

很多时候，刘军对人才的培训甚至是从细微环节抓起的。对日外包业务在华信的整体业务构成中占了80%还多，很多新员工半年或一年后就被派到日本工作了。如何打领带、每天换衬衫、养成良好的个人卫生习惯、尊重日本的风土人情等，这些都要进行培训。当然，最根本的培训，还是让员工树立起责任意识和品质意识。因为这才是百年老店的根基。（文/陈淑娟）

总裁感悟

人才培养就像炼钢

人才短缺，是困扰国内软件外包企业的共同问题，华信也不例外。对于这种短缺，刘军认为应该正面来看，“只要人才还短缺，就说明这个行业是高速发展的，如果哪一天人才不短缺了，基本上外包行业也就没什么发展了。”

刘军去过三四次印度，最震撼他的，就是印度软件企业的大规模，因为中国所有的外包企业加起来，也抵不上印度一家外包企业的规模。这种差距，既与印度外包产业起步早有关，也与印度更成熟的人才培养体制有关。

刘军并不认为印度已经出现了人才供给的瓶颈，相反，他认为印度在软件人才培养尤其是职业教育上做得非常好，而中国与印度相同的地方是，中高端人才缺乏。

显然，高级人才不是靠半年或一年的课程就能培养出来的，必须要边干边学，经过若干个项目的历练，不断提升个人的能力。刘军认为，“初级人才和高级人才就好比铁和钢的关系。中国现在所谓的人才是‘铁’，是初级的，必须要炼成‘钢’”。

炼钢则面临两个问题，一是炼钢要花钱，那么谁出钱？第二，炼成的钢归谁所用？刘军认为，员工既不能把企业当成学校，企业也不能不对员工进行培训，必须在两者之间寻找一个平衡点，保证员工在工作岗位上获得边干边学边提升的机会。所以，华信会按照企业的要求，对员工进行基本的IT培训和外语培训。（文/陈淑娟）