实施顾问

     我们实施顾问工作的目的是辅助客户系统成功上线，系统上线对软件提供商来说是一个分号，但是对企业来说ERP成功上线才刚刚拉开企业新管理模式的序幕。

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      如何做好一名实施顾问，我认为可以从以下几个方面做起。一、无规不成方圆—游戏规则的制定   众所周知“无规不成方圆”，就像玩游戏，没有游戏规则的制定，很难有预期的游戏效果，规则的纪律性和强迫性使得整个过程井然有序、有条不紊的进行！规则在我们实施过程中必不可少。   实施前期客户方面会抽出一定的人力物力来配合我们的工作，并且对于他们的人员会做出一定的规定，通常表现为项目开始时的会议，会间会做一些工作上的日程和安排，以及一些人员的授权等等，别小看这个会议，就是它制定了整个实施的“规则”，我们也是借助于这个“规则”来顺利开展我们的工作。  

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      先给大家讲一个小故事：有一则故事讲述了制定游戏规则的作用：一个娶不到媳妇的傻子和邻村嫁不出去的泼辣又懒女人被媒婆牵线搭成了夫妻。婚后一周，老丈人过来看自己的女儿与女婿，令他吃惊的是，他那泼辣又懒得女儿变了个人似的，傻子女婿叫干啥就干啥，乖乖地伺候傻子女婿。老丈人悄悄地问傻子女婿，用什么法子把女儿给制服了（因为老丈母娘也是同样，老丈人已经忍受了几十年）。傻子说：没啥呀，新婚之夜，新郎对着家里的狗说，“给我倒洗脚水”，狗当然听不懂，于是，新郎手起刀落，把家里的狗给砍了；接着，傻子对家里的猫说，“给我倒洗脚水”，猫当然也听不懂，于是，新郎又手起刀落，把猫也给砍了；再接着，转头对新娘说，“给我倒洗脚水”，新娘已经吓得脸色苍白，马上乖乖地去倒洗脚水了。老丈人一听完，恍然大悟，于是，马上回家想如法炮制。当他用同样的方法把猫给砍了，然后准备对老伴说时，突然发现，老伴已经从厨房里拿了一把更大的菜刀冲了出来，吓得老丈人落荒而逃。   为什么同样的方法老丈人行不通了呢？原因很简单，因为傻子女婿是在第一次就成为游戏规则的制定者，所以，他可以掌控一切，而对老丈人来说，规则的制定者是老伴，在这种情况下，想反过来，是不可能的。    由这个故事我们可以想到，项目伊始前的会议尤其重要，它缔造了我们实施人员的权利，当然会议前我们要和客户的领导层沟通好，我们需要什么的权利需要什么样的人来辅助我们开展工作，这些都得在会前让领导心里有数，至于客户领导会不会尊重我们的提议，很大程度上得靠我们的说话艺术，这也是一名出色的实施人员所具备的素质，在这里就不做赘述了。

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二、调研、实施的艺术    以“信息中心的一帮兄弟们”为主来调研带来的教训是势必陷入迷茫，软件与业务不符！因此调研工作必须以业务问题为出发，必须要有业务人员熟悉的业务语言，要有明确的业务需求。信息中心的人员不是对所有的业务环节都很熟悉，为了避免将来一些不必要的麻烦，我们要一点一点从实际业务走几遍。记得在六和做分销的时候很多信息人员都可以替代销管来工作，这就是一种境界，我想这也是一名好的实施人员所必须的！以后上线出了问题，一说就能知道哪个环节，也给我们工作提供了很大的便利，这就是业务水平！    在实施过程中，我们的目标很明确，就是要系统成功上线，但成功上线谈何容易，这必须得到上层领导和基层人员的充分认可，一般的想法是领导对我们软件的价值有生杀予夺的权利，我们把领导层搞定就行了，其实不然，软件的使用群体大部分是基层的业务人员，对软件价值的评价最有资格的就是他们。客户公司的非组织领导(权威或资深员工)的作用不能忽视，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广，让他们成为项目组的成员，并得到最大的意见尊重是一个很好的办法。所以在项目实施中，使部门负责人信服对于加快实施进度大有帮助，他们与决定层领导之间的交流势必影响我们软件的价值体现！这需要我们实施人员必须具备一种能力：上得厅堂，下得厨房！

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三、需求的明确与抑制    成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化，而我们实施人员则尽力抑制没有边际的需求，矛盾就这样产生了！我们要知道，软件不能完美实现企业的全部业务，更多的是实现局部或者大多数业务的信息化。我们要在和客户的交涉中竭力控制满足不了的需求，让他们知道我们的软件是专业的而不是万能的，从而才能更好的开展工作！    我们在调研和需求整理阶段要和客户充分协商，界定好需求和现有系统的差别，向客户解释清楚：哪些是需要我们解决的，哪些是需要客户自己解决的，为了企业的信息化，一些流程的修改是必要的。其实公司业务与软件的选配，如同人选衣服一样，没有绝对合身的，对于到底是要软件适合企业还是企业迁就软件，这需要把握一个度。客户“必须”对软件实施的作用和目的，有个清醒的认识，即通过软件解决自己的哪些问题，减少哪一部分人的工作量，如何辅助领导层来办公等等。使客户做到“必须”，这中间需要我们实施人员的积极参与。    重视客户的需求，实施好已解决的需求。有些客户验收的周期大于开发周期，很简单，客户需求被低估了，验收时客户常会说：这里的关系不是这样的，应该是那样那样，我们的流程不是这样走的，应该是那样那样，这里不是一一对应的，而是一对多的关系，造成项目的收尾很难！造成这样的结果原因无非两个，第一：前期调研不仔细，别扭着一直到上线。第二：没重视客户需求，不明确客户提需求的真正目的和亟待解决的问题。只要是客户提出的需求自然有他们的道理，所以我们要学会“拿来主义“，懂得剔除糟粕，吸取精华。

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四、谁来使用软件   在项目实施过程中，我们还发现软件的使用者对软件的作用没有发挥出来，经理不经常使用软件。一般说来，我们软件的使用者为销售人员、市场人员、服务人员、财务人员、技术人员和公司领导层。管理软件应该为企业管理服务，而不应仅仅停留在操作层应用的层面，企业管理层更要应用软件来了解企业的管理状况，使企业的管理水平更上一个档次。就象有些公司，既不想让操作层了解本该了解的信息，自己又不愿操作系统，那系统发挥的作用何在?其作用就大大缩水，尤其是不能促进领导决策。企业信息化需要企业一把手和领导层的参与，否则系统的应用就成了一个计算工具，很难说是管理软件。目前我们也是积极倡导对领导层的培训，我觉得这是必要的，也是必须的！   总之，ERP的道路还很漫长，不绝于耳的好像都是坏的消息，但是不要忽略一点ERP帮客户们建立了一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，让他们充分认识到企业自身管理的缺陷。这何尝又不是“塞翁失马焉知非福”呢？