30岁IT人价值在哪里？

从毕业到现在，参加工作有几年了，一直是做本专业的工作，当然，做管理的同时，也一直都在编写代码。

分别在三家公司呆过，分别是 G公司，带的最久，毕业后三年基本都在那里渡过，现在会想起来，在那里的时候是我最好的日子，学习和成长都很快。后来到了K公司，因为在G公司累的过头 了，另外一个很重要的原因，是一直在做项目，想要做一些研发或者产品相关的事情，自己也觉得在行业中混得久了，也应该从大局观去考虑和生产一些可以提高效 率的东西，因此，带着这个梦想，来到了K公司，虽然小，但是做事情是第一位的，后来的公司高层集体跳槽时间和老板的愚蠢，彻底让我打消了在K公司的念头， 虽然高层跳槽后许我以重金和高位，在觉察到这个公司也一样不能让我做自己想要做的事情后，随以前的领导跳槽到了S公司，即现在的公司，对我来说，最重要的 理由还是那个，许我以去领导做产品研发工作，虽然薪水比S公司少了很多。

结果是来了之后依然在做项目，并且项目越来越难做。

S 公司是一个很善于思考的公司，做事情有些学院派，很注重知识应用的深度，我非常喜欢这一点，首先我自己不是特别善于思考，但是我是一个很学院派的人，喜欢 钻研和学习，正和我胃口。但不好的是，由于自由的空气太浓，做事较散漫，个人思想意识非常浓，缺乏方向感。事事都需要协调，会议冗长而不高效。

现在的领导，称为W吧是我最初在G公司的领导，也是他去了K公司后，把我也给挖过去的，后来他去了S公司后，又把我挖到了S公司，我们彼此都算是上下级+朋友关系了，彼此认识和了解。对他的能力，我也是非常认可的，但是最近的事情，让我的一些想法有了转变。

S 公司本身在行业内也是比较大的公司，虽然没有自主的核心产品，但是积累也算是不错，老的产品基本上是基于VC的，由于人力资源的问题，从去年开始，在逐渐 向.NET平台转，基于VC的产品线是非常丰富的，前人精力了几乎4-5年的时间研发和经过N多项目检验的，就这样在逐渐的走向没落，当然这也符合W的意 思，要把老的产品线替换掉（我认为这其中第一缺少了有计划的组织工作，第二缺少了对老产品的研究和有价值东西的传承），虽然也经过了摸家底的工作，但是倾 向性比较明显，并没有深谋远虑的去思考这件事情。

我来S公司后，主要做了两件事情，其一是担任了S公司一个较大型项目的项目经理，和另外 一个子公司合作做一个信息化的项目。第二是组织了通用组件的研发工作，目前两件事情还都在进展当中，第一件事情是属于生产部门的事情，所以我的人力资源都 来自于生产部门；第二件事情是我自己部门的事情，因此人力资源都是我组织的。现在项目的进展已经到了马上需要试运行的时候了，但实际上在开发上的投入，还 只有总开发量的1/2（项目马上进入里程碑，投入试运行，这个节点是一个大的节点），人员的投入也只是一个实习生（月薪千元）和一个还在成长中的新员工， 进入项目比较晚，前期跟进项目的有两个数据人员，不懂程序开发，也是陆续进入项目组的，现在这个数据人员也要进入另外一个项目组。

今天和 W提起这件事情，W说，你周末怎么没过来加班，我说我周末一直在家里加班的。W:你看其他项目组，现在人力也都很缺，你来叫什么，让别人怎么看呢？还有你 看Q项目组，人家一个项目经理，又做管理又写代码，加班驻现场，都没有说什么，还有Y项目组，也只有两个人（顺便说一下，Q项目已经初步验收通过，其中的 心酸只有项目经理知道，公司曾经投入了多少人进去，也只有公司知道，Y项目在做需求调研，项目经理带一个开发人员，也够了）。我说我的价值是什么，难道就 是写代码吗？这些代码的工作，让这些程序员做好了，我觉得我的价值不在这里。W：我还想写代码，做个项目经理呢？我说你想要做这些事情，我们就没法运转 了。后来下班，我和项目组员交流，将W叫过来问了一个问题，W最后指着那个需求说，这是用户提的还是你提的？我说，用户提的（其实这些需求都是我们技术方 案给人家做出来的，而技术方案又做了合同的副本，是需要实现的）。W：别给我们提需求了，这些功能是不是可以扔给他们做（另外一个子公司）。

对 于W想要完成S公司的扭亏为盈，我们大家其实都是从心底里支持的，但是首先我认为，项目的进行不是压缩需求和压缩项目组的投入，让项目经理和项目组加班完 成的（可能这是IT的普遍现象），这是短视的行为，会形成恶性循环，从长远的角度上看，更应该做的是通过项目完成需求和积累，对行业的应用形成知识体系， 形成技术体系，完成针对行业可复用的成果，包括项目实施中各个阶段的各种形式的成果，包括行业知识库，标准、需求调研、技术方案、标准规范、技术、业务流 程、设计等等，同时也包括对行业用户的认识，对行业应用现状的认识。其次，解决盈利的问题应该是靠效率，而提高效率第一是复用，复用又是分层次的，首先是 产品层次上的复用，然后是过程的复用，最后是知识的复用。第二则是新工具和新方法的采用，但是这个又似乎太难，投入和产出也不是能够立即见到效果的。

而 压缩项目投入（圈住用户的需求、减少项目组的投入，给项目施加压力使之通过额外的工时）的结果是什么呢？我认为，短期这样做是可以的，被减少的用户的需 求，总有一天还是需要还给用户的，毕竟圈子就这么大，S公司又是非常重视自己在用户当中的口碑的，老总们的目标好像并不是盈利那么简单。而减少项目组的投 入，结果就是项目组一方面少给用户做东西，一方面通过加班或者降低质量满足工期的要求，这样的结果是周期性的发生“火灾”，用户搞不定，验收搞不定，回款 搞不定，最后项目组在承受巨大压力下愤然离职，发誓永不再回S。好像这样做，暂时可以缓解人员的紧张情况和项目组项目实施的效率提高，不知道这些是不是都 是表象，也许在年终的财务报表上，有一些发红的数字，但不知道这些发红的数字，是不是老总最终要的。

而对于我来说，我一直都认为，我在公 司的价值，更多的是产出思想，去做一个顾问、指导而不是代码的产出者。毕竟，经过多个项目的经验，对于行业里的项目，对于项目的每个阶段，对于分析和解决 问题，把自己的知识传递下去，组织一个队伍，让团队分工协作，每个位置都安排合适的角色，去分别完成一个大的事情，走到项目实施的终点，才是自己最大价值 的发挥，而不是去编写一段有点经验就能完成的代码，或许我可以用更短的时间。而不是将我作为一个可以高速运转的机器，通过高速产生效率，我很早就说过，不 要把什么事情都堆在我自己身上，就算我浑身是铁，能打几个钉！