研发管理典型问题的认识及建议

1) 未形成系统、正确的研发理念 

市场导向、客户意识、技术创新等是我们公司经常强调的观念，但是，整体来看，我们公司的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多是不正确的、过时的观点。比如认为：研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作公司各部门的一项整体活动；还有对产品开发、技术开发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念都没有正确的理解。我们公司还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品开发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体（包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等等）的角度去定义产品开发。 

2) 缺乏前瞻性、有效的产品规划 
我们公司虽然提出了三大产品线的发展目标，但是都过于笼统，也没有明确的竞争定位。我们甚至没有制定年度产品开发计划，几乎没有在产品平台战略和产品线规划上下功夫。技术研发部门的工作几乎是围绕着项目来开展的。由于只是关注于一个一个项目的立项和开发，众多项目相互拼凑，无法平台化、系列化地开发产品。缺乏共享平台的支撑，也导致研发能力和研发效率受到严重制约，也根本形成不了一个真正的产品。 
我们公司的项目开发和立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，产品经理们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地做项目，而没有把精力放在开发产品上。 

而由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在急于增加收入的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。 

3) 在开发过程中缺乏业务决策评审 
我们公司缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动。我的感觉是只要有项目，不管是不是我们的发展方向，只要是能赚钱，就投入人力去做。没有一个业务决策评审的机制来评估这个项目能带来多少投资价值？目前我们很多项目做了一次，后面就基本上没有类似的项目做了，开发出来的系统失去了重复利用的价值，造成研发资源的巨大浪费。 

我的建议是花些时间与精力在市场与产品研究这一方面，根据我们的优势定好发展方向，没有发展前景的、我们没有优势的不要轻易去做，抛弃一些短期的利益，把某个特定行业或方向的技术和业务吃透，深挖下去，才能成为一家领域的专家，才能让人可以信赖。 

4) 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门协作 
产品开发是一项需要跨部门协作的综合性活动，几乎需要企业所有的职能都参与进来。我们公司的组织结构是以部门职能为基础的，运作上职能化特征明显，部门各自为政，由于“部门墙”的存在带来了部门之间协作和协调的种种困难。 
首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技术研发中心认为只要软件产品顺利开发出来就成功了，而市场部门则关注的软件产品是否具有竞争优势、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。 
其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。我们公司采用项目组的方式来负责产品开发，但项目经理往往有责无权或有责少权，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是项目的领导者。项目组也并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度。一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，所以在我们公司，项目经理频繁流动也就不足为怪了。 

另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。我们公司官本位思想突出，形式主式、本位主义和官僚主义较严重，各部门做事不关注整体利益，造成跨部门协作的"土壤"不良。就拿这次征求意见来说吧，一个邮件发下来要求大家发表个人看法，那么有多少人响应呢？管理部门能否放下身段，到基层走访，倾听一下基层员工的看法和建议呢？就算意见反馈上去了，又有多大程度会去认真处理呢？如果多次反馈意见，没有人理睬，自然反馈的声音就会越来越少了，表面上大家一团和气，实则暗藏汹涌。 

5) 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 
我们公司几乎就没有产品开发，这里就拿项目开发流程说说吧。我们公司目前连项目开发流程也是几乎一遍空白的。各个项目组开发时，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程。 

我们没有一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的“作战地图”和“作战方案”，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在“部门墙”林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。

另外一个典型问题是，流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、维护、市场、财务很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可用性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。 

6) 项目管理薄弱 
尽管公司制定了相应的项目管理方法，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，加之研发工作本身的不确定性、复杂性、涉及面广，研发项目管理的有效性也是比较差的。包括时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正；因为职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作衔接性也差；进展情况得不到及时汇报，缺乏有效的监控措施和手段；对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法；对风险估计不足，缺乏预防措施。

7) 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术研发体系 

我们公司现状：没有固定的产品研发团队，没有明确、清晰的技术规划及路标，没有建立专门的技术开发流程，缺乏相应的实验和试验体系，缺乏高水平的技术研发人才等方面。公司在经营决策和评价方面，只注重短期的项目所带来的利益，没有长期规划。 
我们在理解产品开发与技术开发的概念上也存在偏差，产品开发与技术开发是混在一起的，没有实现分离。往往认为技术研发中心做出来的软件系统就是产品了， 实际上，一个完整的产品应当包括软件系统的功能、性能，体验、包装、服务、品牌、资料等诸多要素，需要多个部门共同协作才能形成一个完整的产品的。

8) 缺乏CBB（共用构建模块），缺乏知识积累及共享机制 
这个问题的根源还是在于没有产品研发的规划，所有的工作都是围绕项目来进行的，只要是短期能赚钱的项目，都想做。往往接到的项目是五花八门，各项目之间往往各干各的，很少考虑零部件的重用，自然就无法做成标准化、通用化的软件系统了。如果是做产品规划，一定是要模块化设计，必须对共用构建模块（CBB，Common Building Block）的进行规划、开发、应用及维护。 
我们公司以前对研发知识的积累也不够重视，前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，经常犯同样的错误。对知识难以结构化管理、缺乏评价及奖励措施、知识即权力的传统观念、缺乏分享文化等都是我们公司需要解决的问题。 

9) 缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 
我们公司这方面基本上也是一片空白，存在缺乏系统化的培训计划，专业培训不足，未建立清晰的发展通道，责权不明确，师傅带徒弟留一手，对周边工作了解不够，交流机制缺乏，市场压力传递不到位等。 
我们公司的大多数技术人员不知道经过左一个项目、右一个项目的“洗礼”之后，自己的哪方面能力可以得到提升，自己今后在公司可以处在哪个位置。 
中国企业研发人员聪明勤奋，学习能力强，专业化素质较高，但普遍职业化素质不足，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意识，甚至缺乏质量意识。华为公司曾经把研发人员的这些问题称之为“幼稚病”，在97年在研发系统发起了一场轰轰烈烈的“反幼稚”运动。 
本周我们公司举办的“责任胜于能力”培训，实质上也是希望公司的每一个人都能够从人生价值观方面改变，认识到养成良好的职业化素质的重要性，每一个都勇于承担责任，从而共同托起公司对于社会的责任，让公司在社会上有更大的生存价值与生存空间。 

10) 缺乏有效的研发考评与激励机制 
由于研发工作的创造性和不确定性，目标难以量化，对研发工作和研发人员的评价确实比较困难。再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是“鞭打快牛”吗？那谁还愿意去做高难度而重要的项目。 
绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。 
对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被我们公司忽视了。建议我们公司对表现不错的员工多给一些表扬，定期组织一些评比活动，多给员工看到发展的希望（不是画饼，说过的话要有兑现的可行性）。

四、总结 
以上十大研发管理的典型问题实际上在我们公司都是存在的，而且最要命的我们甚至可以说是没有产品研发，恐怕再罗列个十条八条问题都可以。这些问题是阻碍我们研发能力提升的顽症，长此以往我们公司恐被社会抛弃。要解决这些问题，除了公司每一个人的决心和努力外，转变经营观念、付诸行动、重视产品研发，通过研发管理变革，引进和实施业界先进、成熟的研发管理体系是必由之路。