别了摩托罗拉--一个巨人的陨落

看着自己的手机，不曾想象Motorola（以下简称Moto）竟已经陨落，曾几何时它的BP机，手机成为中国人炫耀的根本， 大哥大时代就更别说了，那个时候在中国也许你只能买到Moto的品牌，然而正是这个引领无线通信时代的公司已经宣布出售自己的手机业务， 而它的无线基站也不断的被像华为这样的后起之秀所搬迁，是什么原因让这个80年的国际巨头仅10时间便走向衰落，我想已经有无数的专业人士已经开始研究它 的案例了， 不久大家遍可以在各种MBA案例中读到Moto献给我们的经典反面案例。 

 

1.       技术上"左"倾的错误             

技术文化或者说工程师文化最为糟粕的部分便是过于迷信技术，这种对技术的迷信是自我封闭的象征，只相信技术会引导市场消费，而忽视市场对技术发展方向的反 作用力是犯了技术“左”的错误。而Moto出售手机业务只是它之前出售半导体，卫星通信等业务的再一次翻版， Moto不断的重复着同样的错误，不断的给MBA提供着经典的案例， 但它却能一直活到今天也确实是个奇迹！                  在PC半导体工业押宝封闭平台的苹果Power Mac，而不是开放平台的IBM PC兼容机，结果成就了英特尔和微软；           

在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争者诺基亚、三星等供货，结果成就了德州仪器(TI)的GSM霸主地位； 　 

在移动通信领域错看时间表，押宝CDMA，背后的原因也是舍开放而押宝封闭；           

不合时宜地启动“铱星”计划，而且未能及时止损；         

在手机操作平台的选择上辗转于至少4个的不同系统，导致其手机开发的混乱与迟钝……         

以上几个方面Moto无不在最开始是领导者，然而过于追求其垄断地位而制定的公司发展策略都使得自己过于的封闭保守，从而从领导者变为了出局者：            

说起处理器大家都会想起"Intel inside"这句经典的广告词， 然而可想在上世纪80年代Moto一直是这一技术的领先者，然而在大型机市场微缩，PC市场开始崛起的关键时刻，Moto却选择了Motorola+ Apple的组合， 而另一方是Intel+IBM+Micorsoft， 最后的历史选择大家也都清楚， 但是当时前者的组合才是真正的强强连手（那个时候微软还是个小孩子）,然而乔布斯却是个十足保守派，他拒绝开放Mac技术许可而一心想打败IBM，结果 IBM的兼容机明显更加附和IT的市场的要求，因为IT产业是一个发展迅速，产业连比较长且分的很细，它的真正璀璨部分其实后期发展起来的软件产业，所以 这个产业要求技术上是相互兼容的以便于扩展，这是一个开放标准的产业，然而苹果的选择是错误的，它也退出了PC领域而仅仅专注于高端领域，不幸的是 MOTO选择了苹果, 由此可以看出Moto的在选择战略伙伴主要也是以能否使它达到垄断为标准的，之后尽管Moto认识到了开放平台的意义并且做过努力，但是大势已去，最佳机 会窗已经不能挽回了;             

同样的错误Moto在无线通信标准上又重新犯了一回，这次它选择的伙伴是被誉为技术上的巨人，道德上的矮子的高通公司,Moto为了延续其在模拟通信时代 的霸主地位，在CDMA和GSM两大标准中毫不犹豫的选择了CDMA，这次它的目标是要与高通一起通吃整个产业链（如果选择GSM要与爱立信、诺基亚和西 门子等共同分享终端和设备市场），它当然也会自负的认为CDMA在技术上优于GSM，并且凭借其在通信市场的霸主地位，它站在哪一边，那一边便会胜出（当 时其实是CDMA与GSM的两大标准之争，但是标准之争的背后其实是各大厂商所组成的阵营之争）。这一次Moto再次高估了技术对于市场的主导力量，而忽 视了其他非技术因素对市场的主导, 随后的几年里GSM标准席卷全球成为了第二代通信的主流标准, 由于CDMA专利标准过于集中在高通手中，高通推行的专利费使得运营CDMA的成本远远高于多家厂商共同支持的GSM，加上CDMA网络优化的复杂度高于 GSM，使得像中国这样的大市场纷纷将秀球抛给了欧洲厂商为主的GSM标准，这再一次证明IT领域并不是一个技术疯狂的领域，它也有它的理性，这条产业链 必须由多家厂商支持才能坦薄成本，而像CDMA这样被一个厂家通吃的标准是不会被客户选择的（政治因素出外）。即使是在CDMA标准上MOTO由于没能掌 握接入网的核心技术而不能提供整体的无线网络解决方案而使其竞争力大大降低, 由此也可以看出MOTO在技术领域里也经常抓不住重点，片面的缺失影响了整体的前进的步伐，由于决策上的优柔寡断，Moto即没有自身突破这项技术也没有 找到合适的合作伙伴使得其接入网市场慢慢的微缩下去。             

 铱星计划可以说是MOTO“工程师文化”的一个极端表现，MOTO完全不顾及市场上非技术因素的影响和消费者体验，以一种激进的手段企图让通信市场由模拟 时代直接跨越到卫星通信的时代, 作为通信市场的霸主MOTO过高的估计了自己左右市场的能力，而这一次市场完完全全的抛弃了MOTO，由于技术上的难度和融资的问题MOTO的铱星计划直 到1998年才最终完成， 而这几年里以GSM为代表的第二代通信技术以其低成本的优势实现里全球通信，而铱星公司也最终在2000被法院判为破产，留下来的只有天上的65颗卫星， 这一场MOTO导演的企图以强大的技术优势左右市场发展的闹剧最终以失败告终，可以说在以技术为神话的IT领域里面，一项技术必须是基于客户需求的，低成 本的方式被市场接受的方式来影响市场，而过于高瞻远瞩的技术大颠覆也必须基于以上两点（基于客户需求大创新， 低成本）才能最终改变市场的发展方向， 而MOTO却本末倒置-------基于自己的对先进技术追求的需求，高成本的运作方式来改变市场格局， 总之市场是残酷而现实的，它只会选择那些简单而便宜的东西。  

 

2.       大公司的弊病---管理漏洞与官僚主义              

如果以上任何一个错误能够引起MOTO的反思的话，我相信它一定不会走到今天的地步，然而为什么MOTO会一错再错呢，唯一的解释只能是MOTO的内部管 理出现了问题，这个家族治理型企业随着上市后内部股被稀释，来自华尔街和各方股东组成了MOTO的“最高权利机关” --- 董事会，而短视的华尔街一看到MOTO的股票下跌便会吵成一片。骄傲的工程师文化、内斗不断和滥用福利已经使这个80年的老公司不能识别更好的技术，不能 判断市场和消费者需求的变化，其结果就是不合时宜的战略、混乱的管理和糟糕的执行力,这些似乎很多老牌公司都出现过。                

 MOTO最大的管理漏洞在于它在内部形成了对立，摩托有六大事业部，数十个规模介于1亿—10亿美元之间的业务部门。这些业务部门的财务、营销和研发大权 都被其主管们控制，他们之间经常相互竞争或拒绝合作。比如半导体事业部不愿生产其他事业部需要的芯片。当系统事业部的数字设备卖出两年之后，手机事业部才 开发出与之兼容的数字手机终端，这一切似乎可以解释为什么MOTO各个方面可以一次又一次的犯同样的错误，在它内部由于没有拉同各个部门， 每个部门都形成了“信息的孤岛”，使得经验和信息无法得到共享，增加了其产品的风险和成本。 技术、资本和人才都是企业的核心竞争力，但是没有管理便形成不了力量，MOTO虽然有各个方面的优势但是由于存在严重的管理缺陷并不能使这些优势成为其自 身的有效竞争力，各个部门划界而治，拒绝合作不仅增加了其产品成本，而且使其决策力大为下降，在顺息万变的IT领域这无疑是一个致命伤。                                

MOTO每次遇到一个领域出现亏损便会把其卖掉，而一旦卖掉后该部门马上便会起死回生，这进一步说明MOTO的问题不单单是一个技术策略的问题，其深层次 依然是其管理问题，它卖掉了其半导体部门，最后该部门变为了著名的飞思卡尔公司，即使是铱星公司被低价卖出后也开始起死回生，而这一切都与MOTO没有什 么关系了。MOTO一旦遇到一个部门出现的亏损的情况便会采用这种自裁羽翼的极端做法，而缺乏逆转乾坤的手腕及长远发展的公司战略， 作为一个以技术为主的大公司必须知道自己的核心业务是什么，而不能因为一时的得失便改变方向，如果IBM当初也选择卖掉自己的核心业务， 那么可能就没有蓝色巨人的今天了。MOTO在一系列曾经称霸的领域中退出只能说明它自身的组织机制已经没有能力让自己扭转乾坤，甚至连基本的生存都成问 题，而当初缺乏细致考虑的逐利心态的进入也为它迅速的退出埋下了伏笔。                     

我们不能说MOTO已经死亡，我们期待一个像郭士纳样的人物能扭转MOTO的困境，而这一切也仅仅是希望，希望前进中的中国IT企业能吸取教训。