IT需求管理研讨

在现代的互联网时代，在传统企业和现在的初创中小企业里，IT技术部门如何更好的支持业务发展已经成为越来越热的话题。很多CIO老总的吐槽观念总结起来有几点：

1.IT部门不是处在被业务部门围攻的煎熬之中，就是处在即将被业务部门围攻的煎熬之中的路上；

2.在传统企业由于业务流程和业务规则都很成熟，IT开发照葫芦画瓢很容易成功，但是在中小初创企业，这种方式很容易失败。形象的比喻就是业务部门需要一个卫生间马桶，IT开发如果只是依照马桶开发而不考虑上下水将必将失败。

3.中小初创企业对业务把握不成熟，业务人员对自己的业务方案、市场表述不清，今天的想法很容易明天抛弃，IT立项开发完成之后容易遇到系统没人用的尴尬境地。

4.管事容易，管人费劲。往往跟业务部门沟通交流下来还吃力不讨好。​

业务部门和IT部门的从业人员往往被形象地比喻来自不同星球，不是一类人。那么如何最大限度地促进业务部门和IT部门的融合，最大限度地发挥1+1>2，最大限度地提高企业价值，我认为对于事和人分别需要做到下面几点：

对事处理：

1.​项目章程必须明确范围，目标，目的，可控/不可控风险，进度，成本等。

2.在需求确认阶段系统原型、业务流程、业务规则不能省略，其他如文档可以后面再提交以加快迭代。​需求交付包括需求页面原型，开发人员参与需求早期与业务的沟通。

3.需要有需求管理制度，规范用户提出的需求，需求文档模板等等。​

4.排列需求优先顺序，设定优先级。​

5.系统的快速需求变更或bug修复需要业务部门、IT部门和其他相关部门一起组成变更组快速评审再去做变更。​

对人处理：​

6.IT与业务对接，保持积极的心态很重要，双方都要主动地沟通和交流。谁都知道，IT人员不善于交流而业务人员善于沟通，这两类异星人如果不能保持积极的心态去真诚交流，那么只有通过规章制度强制交流来解决思维差异的问题，当然，最重要的还是真诚交流的心态。

7.需求沟通要随时随地，重要事项才需要定时正式地需求沟通。​

9.IT需要引导业务提出需求，尤其注意跨部门类的全局性系统需求。

10.系统开发进度定期及时对业务分享让其了解进度，心知肚明。

最后，最关键的，一个项目成功了，IT将得到业务部门的认可和信任，将有利于后面的需求沟通和交流；如果失败了，业务部门必定踢皮球，和将对后面的业务沟通交流产生负面影响。

X众银行实际做法实例：

a. 互联网产品经理主导系统需求。

b. 又懂互联网又懂传统金融的人不好找也找不到，优秀的结合办法是互联网和金融2个团队互相结合产生化学效应。

c. 系统先考虑哪些是用户要的而先不考虑IT。

d. 有业务产品经理和IT产品经理。

e. 行里高级领导主导产品管理开发/变更委员会。