读德鲁克的《管理-使命、责任、实务》（二）

 读德鲁克的《管理-使命、责任、实务》

    ------管理职务的设计和内容笔记

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设计管理人员的职务原则

1. 应该以达到公司目标所必须完成的任务为依据，应该可以对企业的成功做出贡献，并且可以衡量。

2. 范围和职务权应该尽可能大

3. 管理人员应该由取得成就的目标来指导和控制，而不是由上司来指导和控制

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设计管理职务时应该要避免的

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1. 职务范围设计得太小

   职务范围设计得过小，可能导致在这个岗位上工作几年后因为工作熟练了，导致管理者厌烦而不再有工作动力，并可能拒绝变革.

2. 设计的管理职务缺乏目标和具体职能，不需要承担责任。比如某些“助理”

3. 设计的管理职务缺乏具体明确的全职工作

  管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作。在设计一项管理职务时要把“管理”和“工作”即一个人的特殊职能与本身职务结合起来，就是说，管理人员应该既是一个管理人员，又是一位专业人员。他应该有足够的事情去做，否则，他就可能去做那些本该由下属去做的工作，这就导致了常见管理者“不放权”的现象。

因此，管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹的“协调者”。

4. 管理人员的职务设计，应该尽可能确保管理人员自己和他自己的管理单位中的人员能够完成这项工作

5. 任何时候都不应该把头衔当成一种奖赏

6. 对“寡妇制造者”之类的职务应该重新考虑并重新设计

如果一项职务接连使2个以前在其他职务上干得很好的人都失败了，那就应该改组，重新设计。

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关于职务结构和个性

1. 职务的设计必须不具有人格的，而是以任务为中心，否则就不具有连续性，也不可能使人们互相继承。

2. 职务的设计必须从任务出发，但它同时必须能够适应具有不同气质、不同习惯和行为模式的人员。因此，管理职务范围要设计得大一点。

3. 在设计管理职务或选拔担任该职务的人选时，始终不应该把“风格”作为一个考虑条件。管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验，就是绩效。

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关于管理关系的幅度

1. 在讨论管理人员的职务应该有多大时，重要的不是管多少人，即所谓的管理跨度，而是有多少人彼此互相并共同向一位管理人员汇报，即相互关系的数目。

2. 管理关系决定了管理者在管理结构中的位置及职务，这些关系也为管理人员设定了一定的限度（只有关系而没有工作的职务实际上不是一项职务）

因此，在设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度是很重要的

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关于管理人员职务范围的界定

可以用几种不同的方式来界定

1. 首先是具体的职能，即职务本身。如市场研究经理

2. 企业和上级期望该管理者负责的具体工作

3. 上、下、横向的关系

4. 该职务所需的信息以及该管理人员在信息流动过程中的位置

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管理人员必须深入思考这一问题：“在向上、向下和横向的关系，谁依赖于我的信息？依赖什么形式的信息？”

界定职务是管理者自己的责任，她应该写下自己的职务说明书：他和他的单位应该对其承担的贡献和成果计划，应该确定并仔细考虑他同各方面的关系，并确定他所需要的信息和所做出的信息贡献。

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关于管理者及其上级、下属与企业的关系

1. 每一个管理者都应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；每一个管理者都应该仔细考虑，为了使其上级取得绩效和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。

2. 管理人员对下属有向下的责任

必须确保他们自己要求他们做什么，必须帮助他们制定目标，帮助他们实现这些目标，提供必要的资源和信息，以及提供必要的建议，扮演着教练的角色。

3. 管理者应该面向企业，每个管理者必须以企业的目标为依据，据此确定他自己的目标和他所领导的单位的目标