从技术管理对立状态说开去

本文由戴金龙撰写。读者可以通过[e-mail]与笔者取得联系。

在外包公司的3年里，我目睹了太多的技术管理对立的案例。外包是一个很有意思的行业，最简单的外包形式就是所谓body shopping.比如客户公司需要4个开发工程师，3个测试工程师，外包公司就去招聘。招到以后，派遣到客户公司去。通常，客户公司出管理，外包公司出技术劳力。于是管理和技术对立就成了正常现象。从客户公司的管理层而言，他恨不得花钱少，质量好，时间短（因为这类外包一般是按天付费的，越短的话客户公司掏钱越少）。而外包公司为了防止这些被卖出去的技术劳力觉悟而反抗，又在外包公司这一层设置了管理层。主要目的是安抚员工、拍客户公司马屁、寻找更多的商机。然而有些管理人员对此职责认识不清，便以为自己真是这些技术劳力的老板，吹胡子瞪眼睛，结果又造成了二次技术管理对立。一些比较大的公司，如微软，还聘请了Fesco的员工来做行政。这些人以为自己是微软的正式员工，并以管理者自居。这造成了三次技术管理对立。所以，外包行业是技术与管理对立隔阂比较深的领域。那些搞管理的人可能真的连一点技术都不懂，又拼命要以人上人的姿态出现，这恶化了团队关系，使得团队合作几乎不可能产生。在产品型的公司，情况就有所改善了。但是技术与管理的对立还是会存在。表现在技术和管理团队的相互不配合，相互不理解。比如管理团队不参考技术团队的意见，就敢自己乱写项目计划，做产品设计。而技术团队不尊重管理团队的综合意见，从一个细枝末节上纠缠不清，或者情绪偏激，不配合。这个是产品型软件公司比较头疼的问题。

我认为作为一个好的技术人员和好的管理人员，首先要主动积极从对方的角度出发，了解对方。如果了解不了，要怀着虚心的态度去弄明白冲突所在的地方，找到好的平衡点。不要自己为是。对于外包型企业，我的建议是尽量减少管理关系，明确行政人员的服务职能。对于外包公司的管理层，要时刻明白职责所在。外包公司的高层应尽量招聘有技术功底的中高层管理层，不要偏颇地认为能搞市场就能管技术劳力。这个已经被实践证明，不是一个正确的观点。