CEO的苦恼：内部提拔还是“空降”？

近年来，以云计算、物联网为代表的信息技术将推动信息化向纵深发展，且一场由云计算引发的变革正在进行中，它对软件业的改变愈发明显，不仅表现在软件的开发方式上，更为重要的改变是软件和服务之间的界限逐渐模糊。基于云计算的咨询和服务将成为软件企业的又一个利润增长点。另外，物联网也为软件业发展提供足够支撑，并为软件产业的发展带来巨大的市场空间。我国已经成为全球几个主要软件接包国之一，但由于我国软件外包业规模还较小，难以占据市场份额，需要在规模上提升。国内的一些软件企业积极地进入国际市场，在不同程度上参与国际竞争，尤其是在软件外包方面取得一点效果，国内软件业“走出去”必将获得在国际市场发展的机会，“走出去”是大势所趋。

2016年1-4月我国软件产业业务收入累计增速为15.3%。随着软件服务化、服务产品化进程不断加快，原有软件产品开发、部署、运行和服务模式正在改变，软件技术架构、企业组织结构和商业模式面临重大调整，产业进入周期性转型期。企业在集中力量加快支持现有系统架构的技术创新同时，适时利用云端/订阅式服务的价格优势来拓展并提升业务。能够很好利用云计算加快向行业解决方案提供商转型的企业获得了明显的竞争优势，取得较快发展。

软件产业中新模式、新业态的发展已经成为整个产业新增长点。以云计算为例，其潜力不断释放，得到很多大型风险投资机构的亲睐。据机构预测，2017 年，云计算行业的规模将从2013 年的474 亿美元增长到1070 亿美元，年均增速在20%以上。物联网则被称为是下一个万亿美元级的信息技术产业，Gartner 预测，2020 年市场规模将突破2630 亿美元。移动商务、移动广告、应用内购物、应用即服务模式等因素成为移动互联网迅速增长的重要因素，预计2016 全球移动互联网规模将达7000 亿。

故事开篇

在产业环境和生态环境发生变化时，云梦公司（一家虚拟公司）董事会的董事们也想再次加速公司的发展，在战略上重新布局，于是召集CEO，SVP和VP召开了战略发展会议，决定了公司几个新的战略方向。CEO需要在西北大区的分公司率先实施公司的新战略，并在原有的500人的研发团队基础上在三个月内再招聘100多人之后，然后新人老人划拨出来200多人，投入到一些新的产品研发上。于是寻找一名新的研发主管来负责组建和管理新的研发团队，便成为CEO的当务之急。新的研发主管需要在三个月内负责新人的招聘；从原有的业务中剥离出来100多人，讲新人和老人组建成新的团队；选拔几个项目负责人来负责新的产品研发和项目实施等等。并且还需要参与公司高层对于新产品和新项目的战略方向讨论。

新的研发主管是从外部招聘，即所谓的“空降”，还是从内部提拔便成为了CEO和HR主管争论的焦点。结果CEO决定，外部招聘和内部选拔同时进行，看看有没有符合这个职位要求的候选人。

经过近乎一个月的面试，从外部来的候选人没有适合的，内部自荐的几位候选人也不太符合CEO的心意。于是，最终CEO、CTO和HR主管决定让一位在研发中心工作了快8年的“老鸟”——项目经理Jackson Lee来担当这个职位。并且HR主管和CEO也分别与Jackson进行了谈话。Jackson Lee回顾了在公司工作的8年中：软件工程师做了5年，项目经理做了快3年，这次如果能够晋升为研发部门的项目主管，Jackson认为这是一个晋升的机会，所以欣然接受了任务。而且还有一种“大敌当前，临危受命”的使命感。

虽然Jackson欣然接受了职位和任务，但是CEO还是感觉有那么一点担忧。CEO认为Jackson虽然是技术专家，也做了几年的项目管理工作；但是让Jackson来做研发主管的工作好像有一点勉强。而且CTO也觉得Jackson在技术上是专家，但是管理工作中还欠缺一些系统的项目管理知识，欠缺复杂问题的分析与解决能力；而且之前的项目管理工作比较单一，团队规模最多也就30多人。但是这次的研发部门人员超过200多人，有产品研发，也有项目实施，情况比较复杂。但是公司内部暂时又没有再适合的人选了。暂且就提升了Jackson。但是同时也给Jackson安排了一位经验丰富的导师，即南方大区的资深研发主管Jonathan作为Jackson的“师傅”来分享经验，指导工作。

就这样，Jackson成为了新的研发部门的主管。

这种场景其实对于大多数软件企业来讲并不陌生。根据公司高层的决策，短期内公司业务需要快速扩张，人力需要快速增加，这无疑对CEO、HR、技术部门来说都是一项艰巨的任务。招聘、管理、产品和项目的启动等等，一系列问题会让公司的管理层焦头烂额。而选择优秀的，能力胜任的管理者来说，无疑是非常重要的一件事情。

这个研发主管的人选到底是内部提拔还是外部“空降”，对于CEO、CTO和HR主管来说都是比较“苦恼”的一件事情。

这种情况中，其实对于公司来讲问题是非常多的，风险也是非常大的。在这里首先让我们把问题聚焦到“人”身上，即研发主管的选拔与任命上。

“研发主管”岗位的角色定义和任职要求

无论是内部提拔还是外部“空降”，首先重要的是需要公司管理层对于“研发主管”这个岗位的目标和职责有一个清晰、明确的认识和定义。其次对于能够胜任这个岗位的“人”的知识、能力和经验有明确的要求。

经验老道的HR部门一定会在讨论内部提拔或者外部招聘之前，与公司的决策层讨论清楚这个问题。至于以什么方式，选拔什么样的人工作在这个岗位上，那是后面的事情。

内部提拔还是“空降”

关于这个问题都可以进行正反双方辩论了。

从公司内部选拔比较好，其好处有：

1. 可以激励公司内部员工上进，减少公司内部优秀员工的流失
2. 中层领导岗位要求非常熟悉企业的管理制度，文化，外部招聘短期内不会有明显的效果（外聘人员短时间很难适应公司）

外部招聘，即“空降”，其好处有：

1. 从外部招聘少量的中层领导岗位，以刺激公司内部的活力，提升绩效。
2. 可以寻找到更具有经验和资历的候选人。

沃顿学院管理学教授马修·比德维尔(Matthew Bidwell)表示，相对于内部提拔的员工而言，相同岗位上的外部招聘人员在享受较高的薪金待遇(大约要高出18%到20%还多)的情况下，头两年的表现却普遍较差，且更容易辞职跳槽。不过倘若这些人能撑过头两年的话，他们的升职速度会远超过内部提拔的员工。
　　“大部分岗位选择候选人的方式都不是单一的，有时候会选择从外部招聘，有时候也会从公司内部进行提拔。”比德维尔说，“我很想知道这两种不同的方式会怎样影响”最终入职人员的工作表现。他将自己的研究结果写入了一篇题为《投入大收益小：外部招聘与内部提拔的效果比较》(Paying Moreto Get Less:The Effects of External Hiring versus Internal Mobility)的论文中。
　　比德维尔表示，对于组织而言，这个问题很重要。毕竟这关系到它们的员工，尤其是高级员工的来源构成问题：究竟应当“从内部培养”还是去劳动市场进行外部招聘呢?他说：“我的研究结果显示，外部招聘的成本比较高，选择内部人员流动反而有着较高的收益。”

在此先不讨论内部提拔还是外部招聘的决策问题，但是需要谈谈管理学中的“彼得原理”。

彼得原理

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

所以对于本文中所说的云梦公司的CEO来说，无论是否任命Jackson为新的研发主管，都需要首先解决几个问题：

1. 充分彻底的理解董事会高层的意图和战略目标
2. 新研发主管的岗位职责和任职要求
3. 新研发主管的工作目标
4. 内部提拔还是外部招聘，需要根据企业的具体情况作出选择
5. 做好风险分析

如果采用了内部选拔，则需要对候选人的知识、能力和经验，还有性格、职业道德等等作出全面的评估。要懂得彼得原理，理解改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。