研发部门管理人员竞聘面试题答案

3 如果你竞聘上岗成功，请阐述下一步工作计划及今后的工作目标。

打造“一致”的全方位研发体系

有句话叫"大道至俗，大理至简"，我知道这句话很久了，但一直未真正渗入骨髓地理解这句话，在打造全方位的研发体系研究方面，细细分析，却又发现了这个道理的影子，充分证明了，最朴实、最通俗的道理对我们最有用，但事实上我们又最常犯这种错误。

没有人不知道研发要面向客户、面向市场，事实上做到没有，肯定是没有，不然IPD也不会如此之火，IPD不仅仅是提高效率，它还包括了面向需求的产品开发，这是全方位的研发体系建设的一个表现形式。

全方位的研发体系总结出来，就是最简单的几个"一致"，前后一致、上下一致、内外一致、思想和行为一致、战略和战术一致。但就是这几个一致，几乎家家企业都有没做到或没做好的。

思想和行为一致：

在这一条上做得好的当属乔布斯，iPod堪称一绝，乔布斯的定位思想是薄、简洁，于是在细节上，每一次的评审，乔布斯都在不厌其烦地发问"哪一点的设计细节体现了简洁？如何体现简洁？简洁到了什么程度？如何量化评估的？有没有更进一步的优化可能"，这里面包括了按键的个数、对一个功能实现需要经过的界面和操作步骤、到屏幕界面上的点缀标识等等，最后出了个畅销的iPod，这是乔布斯思想的成功，更是乔布斯将思想不断转化成具体设计细节的成果。

我和在外企做管理的朋友们聊天请教日常管理如何做的问题，听到得最多的是两个词"Review""Follow-Up"，Review是检查具体实施中的细节，与思想的要求去比对，一旦有不符合思想方向的具体做法，马上纠偏。对于纠偏的过程，就用follow-up，不断的追踪，直到纠偏的效果达到预期为止。

这个过程最常见的问题是两个，一是纠偏的人不深入，也许是不懂行，也许是没形成这样的做事习惯，总觉得咄咄逼人的追问有伤感情；二是follow-up进行的不彻底，一般常见现象是没有专司follow-up职责的岗位，或者负责的人属于公司弱势群体，经常被噎回来。问题全在领导，我经常纳闷，能把企业作老大老大的老板、经理们，为什么在这个细节上犯这些小错误，毛主席的说法"路线确定后，干部是唯一决定的因素"，多通俗，不合适的人做不合适的事，焉有不出问题之理？

一件事情的失败，失败在思想上的话，是水平问题和见识问题，还可以不后悔，毕竟技不如人，但思想对路，只是具体行动上没支持到位而导致失败，岂不冤枉？

前后一致

经营的好的企业，懂经营管理的老总，比较喜欢对组织机构调整来调整去的，这个思路是对的，"生产关系要适应生产力的发展"，在企业管理中，生产关系的表现形式就是组织结构，生产力就是企业的业务发展水平。但是在调整中，前后一致的原则经常被忽视，有一家企业，在实施ERP的过程中，初期的负责人是制造副总裁、研发总监、IT系统负责人三个人，但在实施的过程中，因为其他的问题，制造副总裁被调整岗位，研发总监因为组织机构调整，另任他用，IT负责人离职，空降了2位从外企来的职业经理，然后一些不符合常规的实施改造措施就被修改了，并且抨击前任的无知和失误，孰不知，其中的相当部分问题是企业内部各方力量平衡的结果，或者考虑了企业的历史遗留问题，不得不采取的一些措施。比如研发图纸的管理、中试中的产品转化等。

还有一个常见的问题，研发阶段的产品定义有了，但产品任务书里对仪器的工作气压环境只作了一个简单规定，用的是常规条件，没有对运输过程中盐雾防护的特殊措施，但在产品销售的时候，不管三七二十一，哪有买的就卖哪去，最后回来一堆投诉。结果是研发经常被埋怨，疲于奔命的救火改进，总希望作出一款性能巨佳、功能齐全的机器，但这是不现实的。

研发起初的性、、、、、、

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