培训怎样更有效

销售培训为什么没有效果 王 琛 不少公司花大力气去招聘、培训销售员，然而事实证明，在大多数情况下这些钱白花了，而且许多培训不起作用。为什么？ 先谈招聘关。有些企业花了可观的人力、财力和时间，求贤若渴，反而忽略了对现有销售队伍的重视，一旦找到一个“能人”立即捧上了天，结果却往往令人失望。原因在于全公司销售是一个整体努力的结果，换句话说对于整个公司来讲这是一个团队工作的结果，并不是某一两个明星的成果，即便他们比别人有更多的贡献。公司里的销售人员更多的时候是“千军”而不是“一将”，如果持有这样的态度，在招聘时就会客观一些、系统一些，不至于走太多的弯路。 那么什么样的人可以做销售员，或者说做销售员要具备什么条件？我想各个行业、各个企业的要求虽然会有差别，但有两点应该是共性：第一，稳定的心理素质。销售工作的性质决定了不成功的销售次数远远多于成功的次数，如果常常让沮丧、挫折感所困扰，工作怎么做？第二，良好的沟通能力。这与善谈不一样，“能说”意味着喜欢说话，而“会道”则要有思想、有目的、有内容、有方法，话不在多，达意则灵。销售员的招聘以这两项能力为要，剩下的任务便是如何培训了。 讲到培训，仿佛大家都知道是怎么回事，再认真想一想，仿佛又说不清楚，这是因为现在有些培训不得要领，体现在以下几个方面： 1．销售工作本身就是体力、智力和技术的综合，但现有的大多数培训都是在讲理论知识、讲智力开发、讲思想火花，很少强调行为的重要性，如着装、握手、与人招呼、语气、表情等等，其实这些行为在销售过程中所起的作用，远远大于所谓的营销理论。“大处着眼，小处着手”的道理好像人人都知道，而事实上现在各种培训把思想看得太重，把行为看得太轻。不注重如何“着手”，这样怎么可能完成良好的人际交往达成销售目的？ 2．人们往往有一个错觉，以为懂什么就会什么，但这完全是两码事。“懂什么”是知道，“会什么”是技术，两者同等重要但不能相互替代。授课只是让人们懂一点什么，而训练才能使人们会一点什么。现在大多数培训有“培”无“训”，效果就可想而知了。 3．技巧至上。相当一部分人认为有一两个高招就能搞掂销售，市场上也有不少书都在谈所谓的技巧，殊不知，某些方法之所以取得奇效，除了方法本身得体之外，适用这种方法的客观条件和环境匹配也同等重要。有些时候某些方法不成功不是因为方法本身有什么严重缺陷，而是运用这些方法的条件不成熟。况且大家都知道的技巧也就不是技巧了。只有打掉技巧思想，建立技术思想，工作才能踏踏实实地开展。所谓销售技术便是那些越用越好用，而且符合专业要求的行为，而销售技巧则是一次性有效，或者越用越没用的行为。技术是要靠不断磨练才能掌握的。 4．内容偏差。由于管理者本身知识和经验的影响，导致在培训的方向和内容上不全面。如果将销售放在“营销”这个大环境下来考虑，一个企业应具备四种人才：营销战略策划者、营销战术设计者、销售执行经理人和销售人员，每一项工作都有其独特的要求和独特的思维与行为方式。如果考虑销售工作性质，销售人员不仅要具备一定的营销知识和技能，还应有对其活力恢复能力、进取心、持久力等等感性方面的培训；如果考虑到市场、行业、企业和产品所处的发展阶段不同，还要培养不同个性的销售员，如激情型、说服型等等，既要有能大踏步前进的运动型销售员，又要有软磨硬泡、慢工出细活的持久型销售员。 由此看来，销售培训的设计、开发和实施，并不像人们想的那样简单。首先是要将培训制度化，要健全适合本公司经营特点的培训内容和体系，结合企业的战略和经营规划来制定周密的培训计划；其次要确定培训内容及优先顺序，将感性教育、知识灌输和技能训练有机结合在一起；再次要确定培训的类型，即如何分阶段、分层次、分内容、分形式有序地进行不同资历、不同岗位、不同职务人员的培训，自主培训和公司培训相结合，集中培训和在岗培训相匹配，形成一个有机体；最后要采取灵活多样的培训形式，室内与室外相结合、感性与理性相结合、理论与技术相结合……。切记：形式服务于内容，不能喧宾夺主。切忌：培训时仿佛内容多多，培训后一片空白。培训不能花拳绣腿，中看不中用，任何内容应以实战为出发点。 只有切实做到这些内容，培训才是一种投资而不是花费，并且能收到实实在在的效果。■（王琛：博士伦公司全国销售经理） （编辑：文 皋）⑦ 防范培训过度 王建国 企业竞争已经转向人员素质的竞争，“人”成为企业竞争力的重要指标。培训作为提升员工素质的有效手段，已被广大企业采用，但目前大多数企业面临这样一种两难境地：一方面，为提升企业竞争力，培训势在必行；另一方面，做到“在合适的时候给合适的人以合适的培训”，把握好培训的“适度”又非常困难。合适的培训会提高企业效率、提高员工绩效，乃至成为企业战略的重要支持系统，但一旦培训不适度，或者说是“过度”，则不仅会使培训投资变成纯粹的费用，而且会挫伤管理者和员工对培训投入的积极性，不利于员工队伍的稳定和企业的良性发展。因此，防范培训“过度”应成为培训过程中管理者充分重视的一个内容。 这里所谓的培训“过度”，不是指数量而言，主要是从培训的目的性、针对性、系统性、可应用性等方面来说的。具体讲，培训过度表现为以下几种形式：1.培训内容与企业的目标、文化和管理理念相冲突或脱节；2.当企业还没有流程来保障某一种技能的运用与实施时，对该项技能进行普遍培训；3.应自上而下贯彻运用的理念、方法和技能培训，只有下级参加而上级不参加；4.只是为了有培训而做的培训，没有明确的目的和目标。 那么，如何防范培训过度呢？ 首先，企业要有明确的目标，培训要有针对性。企业追求的是利润最大化，培训也要有“赢利”思想，紧紧围绕企业当前和长远的赢利。为了员工和企业的共同成长，要把培训视为企业利润增长的一个途径，作为一种投资。企业培训有几个层次：一是为使员工成为“公司人”而进行的企业战略与文化培训，这种培训应包括企业的理念、目标、价值观、战略等，培训的目的是使员工了解企业的特质，找到自己和企业融合的契合点。另外，在企业战略转型时期，要对全员进行新战略的培训，让员工看到并明白企业的蓝图，并能在蓝图中找到自己新的定位和使命。二是领导与管理培训，任何一个企业的管理人员尤其是中高层管理人员是企业成功与否的关键，他们直接关系着公司的战略能否顺利地贯彻执行，对他们的培训应当以透彻理解企业的战略内涵、提高执行能力为主，而对于企业领军人物的培训则应纳入公司的战略规划。三是公司运营类的培训，如运营管理、流程管理、这类培训企业相关人员都要参与，以便业务流程能够通畅地运转。四是职业化的培训，也就是通用技能的培训，如计划、沟通、时间管理等，这些都是应有的技能，公司所有员工都要进行这类培训。五是专业类培训，比如技术研发、销售、财务、人力资源等等，是针对各业务部门和职能部门人员的专业培训。所有这些层面的培训都要围绕公司发展战略和目标，要兼顾组织发展和员工发展，要进入企业经营管理的价值链中。进入不了公司经营管理价值链的培训，很难支持公司目标的实现，而不能支持公司目标的培训、不能为公司增值的培训，不仅是费用，更是人力资源运用的浪费。 其次，培训必须要与企业业务和管理的发展状况相适应。业务上的培训应随着业务的进展而不断调整，业务处于哪个水平，就进行相应的培训。如神州数码在2000年上半年对全体干部和员工进行了业绩管理培训，之所以在当时做，是因为新整合的神州数码要推行全集团统一的业绩考核系统。针对该系统，神州数码着重培训了业绩管理的理念、流程和相应的技能，如：如何制定目标、如何确定衡量标准、如何考核、如何沟通以及如何面谈等等，效果很好，因为公司有这套业绩管理系统在运转，员工可以学以致用，在用的过程中如发现有认识上的偏差可以及时修正，技能掌握不好的可以及时针对性地辅导。同样，管理培训如果能根据管理上要做什么、要解决哪类问题而做相应的课程设计和安排，能与管理要求同步，效果一定会是最好的。相反如果培训与管理状况脱节，教的东西与实际运行的东西不能有效对接，则会出现这样的结果：要么员工认为培训无用，要么先觉悟的人会对企业现状愈来愈不满，发生培训“促进跳槽”的现象。因此培训一定要与企业的发展阶段相匹配，过于超前的培训对企业是额外的成本，对员工来说也是一种浪费，因为学不能致用。这样无论对组织、对个人，都不可能达到效用最大化。 最后，企业要建立适应自身特点的培训体系。在制定培训体系时，企业一定要根据自身的特点（企业文化、领导风格、管理阶段、对干部的要求），培训课程也要符合企业所处发展阶段的要求，要使培训课程一定是“公司自己的课”，具有鲜明的个性烙印。同时，要循序渐进，吸收其他企业的先进经验，并同本公司的经营理念、业务特点、人员素质状况等有效对接，再经过公司内的实践、积累，逐步建立、完善。企业要真正明确建立培训体系的目的所在，依据培训体系来制定培训计划，以实用性、适用性、针对性为指导方针，实现从感性向理性的转变，并依公司管理水平的发展及管理人员的素质分层次开展培训，最终提高整个组织的绩效。■ （王建国：神州数码有限公司软件业务管理部副总经理） （编辑：文 皋）⑦ 培养战无不胜的销售铁军 傅 遥 培训怎么起到立竿见影的效果 “好的销售代表能够培训出来吗？”我对这个问题思考后的答案，居然是不能，因为销售代表只有赢取一个接一个的定单才是真正好的销售代表。通过销售培训，销售代表确实了解了销售技能，但这是否意味着销售代表会在实践中运用这些技能？我发现，培训后销售代表并没有在实战中运用学到的销售技能，因此大多数销售培训都变成了昂贵的糖果，吃不吃效果都一样。 为什么会发生这样的情况？因为在培训结束之后，要销售代表立即改变销售行为和习惯是不现实的，还需要有人随时指出他不正确的销售行为，并予以示范，然后鼓励他自己去尝试。其实，这就是销售经理的管理和指导技巧。针对销售代表的销售培训、针对销售经理的销售管理和销售指导培训加在一起，才可以对销售业绩的提升起到立竿见影的效果。 提高销售业绩的三要素：销售培训、管理和指导 2000年11月，有12个销售代表加入了公司。在这之前，新销售代表第一个季度的销售额平均为20万美元，我计划通过一个季度的培训将销售额提高到40万美元。 首先，我们调整了销售培训的内容，将以前一周的培训延长到三周。培训包括四个部分：公司介绍和公司商业模式、与销售相关部门的介绍、产品介绍以及销售技能培训。我们加入了考试和模拟的客户拜访，让销售代表尽量在培训时练习这些技巧。 然后，我们确立了明确的目标：每个销售代表必须在第三季度里完成40万美元的任务，否则不能通过试用期。 最后，我们为销售代表制定了培训后的销售计划。他们每周将结果通过邮件传给我，我定期与他们进行电话会议，检查结果并分享经验和进展，目的是确保他们在培训之后能将技能用于实战，并讨论在实际销售时会遇到的各种问题。下面是他们的计划： 经过一个季度，这一期培训的销售代表的平均销售额达到了56万美元，超出了我们预期的目标。通过这次新员工培训，我发现确保销售技能发挥作用的关键是培训结束之后的指导和管理。那么怎么能帮助销售经理提高他们的管理技巧和指导技巧呢？ 经过这次成功，我开始在公司里推广，首先挑出业绩不好的20%的销售代表，希望能够在一个季度里将他们的业绩大幅提高。2001年的第一个季度，他们平均完成了50%的任务，我希望能够将他们的业绩提高到70%以上。由于工作量很大，我希望他们的经理也参与进来并成为这个活动的主角。我取得了销售总监的支持，这些销售经理也同意加入。经过一个月的辅导，结果是好坏参半，有的队伍取得了很好的成绩，但是有的部门却觉得没有效果。深入地了解原因，我发现之所以有的部门成绩不好是因为两个原因：一是销售经理不知道怎么去指导销售代表，这些经理刚被提升上来，虽然以前业绩优秀但并不知道怎么指导下属；二是有些销售经理不是做销售出身，自己并不知道怎么进行销售，因此很难辅导销售代表。 于是我开始了另一轮培训：帮助销售经理提高管理技巧和指导技巧，这同样是一个长期的过程，直到现在我还在继续这项工作。 培养战无不胜的销售铁军 每个公司都希望自己拥有一支战无不胜的销售铁军，这是公司最宝贵的财富。要建立这样的队伍，公司的销售经理们责无旁贷。怎么做呢？ 1.建立有机的培训体系 培训并非越多越好，而应该在正确的时机提供正确的培训。一个好的培训体系中的销售培训课程应该包括五个方面内容：销售技能、企业文化、技术知识、成功案例和销售管理流程。培训公司只能提供销售技能，不能提供全部的内容，大型跨国公司的做法是请专业的培训公司以销售技能为核心专门为公司设计培训内容。惠普公司挑选资深的销售经理参加“针对导师”的培训（培训公司对销售经理进行培训，而后由销售经理培训销售代表），由自己的导师或者销售经理进行培训，这是非常明智的做法。 为了使销售管理和销售指导更实用和有针对性，对销售经理的培训要根据销售技能来设计。 2.为销售代表提供指导 培养出了销售经理，销售经理才能帮助销售代表改变销售行为习惯，提高销售技能。在日常管理中，销售经理应该使用报告和表格对销售队伍进行管理和辅导。比如，我们用的是Funnel（销售项目管理）和客户资料表格（销售经理可以根据这个表格了解销售代表与客户之间的关系）。在每周的销售会议中，销售代表们和经理可以一起讨论和分析项目情况。通过这样的会议，销售经理可以掌握这些培训过的技能有没有在实践中使用。 销售经理必须参加销售培训并扮演重要的角色。我通常让销售经理充当客户和观察者的角色。在销售培训中，没有必要进行喋喋不休的讲解，导师仅需要简单地用案例与销售代表们一起讨论出销售的道理，就可以设计场景进行练习。销售代表在练习中才能真正地掌握销售技能。 销售经理还应该尽量参加销售代表的销售活动。一方面，销售经理可以与客户的高层建立互信的关系，另一方面，销售经理可以对销售代表进行指导。此外，利用专门设计的表格可以帮助销售经理评估销售代表在客户面前的表现（傅 遥：某跨国公司培训经理，著有新著《销售代表的八种武器》） （编辑：弓 木）⑦