一、客户关系 1．市场选择 聚焦目标 u 根据市场经营目标与竞争态势确定，由经营目标、战略目标、市场规划三个主要方面选择市场拓展目标，资源投入倾斜； u 目标市场选择是一个战略行为，是一个战略部署。针对不同运营商采取不同策略：如盈利型、跟踪型、突破型、战略合作型等。 2．五大动作 立体影响 u 客户关系薄弱、品牌影响力低是制约公司弱势市场突破或提升的重要因素，为了打破这个恶性循环，只有持续不断地开展五大基本动作，提升客户关系； u 五大基本动作：来访公司，高层拜访，参观样板点，大型技术交流，大型营销活动。 3．普遍公关 深化合作 u 全方位发展普遍立体客户关系，在政府、使馆、客户低/中/高层等决策链上建立多个牢固的支撑点，相互交叉配合，切实打牢关系网，经得起各种风浪； u 通过战略合作、签订长期排他性合作协议等方式，不断的深化合作、巩固关系。 u 4．用心服务 锁定忠诚 u 优势市场上产品应用种类多、范围广，很容易暴露出产品或工程上的问题，需要售前售后的紧密协作，共同打造优质客户服务，让用户保持较高的满意度和忠诚度； u 通过不断的深入培训，培养形成用户使用习惯；反复宣贯持续使用一家设备在售后服务、运营管理等方面的好处，牢牢锁定用户。 5．以诚克强 攻其霸道 u 对手在优势市场上强势毕露，为了维持利润有恃无恐。这种强势霸道的态度和格局也会让用户感到不满和压力。此时我们要关注用户利益，形成与对手截然不同的真诚合作态度，并与用户拉近关系甚至是结成同盟。 6．客户竞争 蕴藏机会 u 如果对手在某一运营商客户关系强势，合作深入，我司暂时机会不大，可以特别关注运营商的竞争对手，有些运营商会排斥与其对手深入合作的供应商，这给我们带来机会。 二、技术 7．技术包装 引导概念 u 通过业务、技术、概念等策划包装，用概念来引导市场，提升我司方案在用户心目中的价值； u 参与行业的活动，宣传品牌和推动行业发展向公司利益最大化努力。 8．高端交流 提升品牌 u 积极参与高端workshop、论坛等，以提升品牌形象，增进信赖。 9．试验布点 培育信心 u 高层对产品和解决方案有全面认识，低层工程师加深对产品和性能了解，市场建立高中低层全面立体客户关系网络； u 试验布点是了解客户现有网络，深度挖掘客户需求的绝好机会，对积累当地工程执行经验，外包商管理经验，物流管理经验等都会起到重要作用，并会完善对所在国商业模式的认识； u 新技术/新产品的试验局对我司和客户在提升该领域的影响力起到非常积极作用。 10．引导需求 铺设路障 u 尽早介入客户网络规划和需求制定，在功能、性能、技术资质等方面，为我司产品铺路，给对手埋设障碍； u 不断交流，掌握客户更深层次的需求，针对客户需求提出更好的解决方案，从而为客户带来价值，实现引导客户的需求。 11．优化方案 综合最佳 u 应标、议标等各种模式下，根据项目的战略战术目标，在技术、商务、融资等几个方面兼顾统筹，综合考虑决定最佳的方案，获取评标最优结果； u 加强方案规划，目标协同一致。 12．方案定制 突破高端 u 针对高端运营商，提供定制化的系统和终端解决方案； u 参与高端运营商技术演进的合作。 三、商务 13．商务策划 利益保障 u 对于任何项目，都应该有一个商务策划，包括商务环境分析、商务评标分析、主要对手剖析、技术方案分析、综合成本分析、商务风险分析等，结合我司优势和劣势，制定商务策划，保障利益最大。 14．优化结构 提升利润 u 成本是综合的，包括设备成本，融资成本，物流成本，税负、工程成本等，要关注的是整个 项目的成本。 u 明确盈利点（包括未来的盈利点），依据盈利点来优化报价。即项目长期的盈利来源在哪里？如何强化和保障长期的盈利实现。 15．评审决策 规避风险 u 履行订单是有成本支出的，如果订单的质量差，不仅项目盈利可能降低，原先可能盈利的项目也有可能亏损。所以在订单获取过程中，关注订货额和盈利是第一要素，其中可能存在的风险也是要进行权衡的，必须在每个关键环节综合评估与决策。 16．税务、货币筹划 u 研究当地市场的税务要求和规定，防范金融风险； u 财务、税务人员及时参与到大项目中，成为项目组成员，完成事前的税务策划； u 商务评审与决策环节，财务和税务人员要参与评审，对税务成本和风险要有所把握； u 采用合适币种，规避汇率风险。 17．工程界面 规避风险 u 合同谈判中明确工程界面，技术细节，以及双方之间的责任和义务，避免模糊不清； u 关注合同工程执行风险和罚则，确保工程可执行性； u 重视工程验收交付条款，确保工程的可交付性。 18．双赢谈判 精细收官 u 台下功夫台上戏，谈判的结果取决于前期的客户铺垫，坚持原则性的谈判； u 充分利用开标后谈判地位提升优势，对前期未明确的细节据理力争；防止风险侵蚀利润，仔细模拟项目的执行过程，采取措施避免风险； u 避免谈判中无条件承诺。 四、交付 19．工程概预算 u 项目成本的信息流的统一（概算－预算－决算）是项目成本管理的基础，核算贯彻整个信息流过程； u 成本管理的过程：建立“成本估计－成本目标及分解－成本的过程控制－－最后进行成本结果考核”的有效机制。 20．物流策划 全程掌控 u 全面策划，协调统一对项目物流的各个阶段进行全面的策划，各个环节协调统一，达到既满足交付要求又降低费用目的； u 合适运输方式，降低运费，减少空运比例； u 加快清关，快速交付； 21．进度规划 实施控制 u 工程进度控制是工程实施阶段最重要的活动之一，进度控制不当可导致工期延长，增加工程成本，客户满意度下降，甚至罚款； u 工程进度控制关键在于合理的进度规划及实施控制。 22．优选外包 严格管理 u 工程外包是工程成本控制的关键活动，直接涉及到工程进度和工程价格等方面，都直接与成本相关。工程外包的关键是要选择好合适的外包商，并进行有效的沟通和严格的管理控制。 23．细节管理 节约费用 u 工程管理成本是很容易被忽视的环节，在实际工程中占比重较大，而且弹性较大，可挖掘的空间也比较大； u 施工过程中使用一些好的创新方法，提高工程效率； u 工程管理费用包括汽车费用、通讯费用、监理费用、住宿费用、招待费用等。 24．挖掘机会 二次销售 u 在项目售后阶段，通过与客户充分接触，挖掘机会，签订设备及运维托管等合同，实现工程创收，二次销售。 五、复制 25．MTO分支定向复制 u MTO总部短名单进入，分支有应用的，复制经验突破其它分支国家； u MTO无短名单限制，分支有应用的，复制经验突破其它分支国家； u MTO总部短名单未突破，部分分支可独立操作，复制经验突破类似分支。 26．同一运营商新品复制 u 同一运营商，已经有产品应用，复制新品进入； u 复制要点：客户关系、商务模式、决策链、技术方案等。 27．同一运营商扩容复制 u 同一运营商，产品已经应用的，复制经验到后期扩容项目中； u 复制要点:技术解决方案、客户关系、商务模式、标书制作等。 28．不同运营商经验复制 u 不同运营商，如果需求、环境、商务模式等相似，可将一个运营商的成功项目经验在其它运营商进行复制。 29．运营管理经验复制 u 经营管理模式、运营支撑等相关经验在不同区域、代表处间的复制。 30．市场均衡地图 u 运营商产品均衡地图是一种市场分析方法，可以使公司市场机会和存在风险凸显出来，一目了然，便于提高市场选择的科学性和针对性。 u 参照模板定期更新。 六、对手竞争 31．拓宽渠道 收集竞情 u 了解对手信息和动态，客户是重要信息渠道； u 对手策略+客户策略，是我方制定策略的基础；关注客户提出的任何问题，这些问题要么来源于客户需求，要么来源于对手引导； u 策略依据互动过程中的信息反馈来证实和调整。关注互动过程中各方反应，包括客户倾向与对手动向。 32．人才引进 增强实力 u 市场竞争关键是人才竞争,引进关键人才,增强我方力量； u 人才引进较为复杂，应精心策划，慎重操作。 33．负面信息 适当运用 u 了解对手在产品应用、客户关系、工程交付、信用、商务等方面的负面信息，受到攻击或必要时灵活运用。 34．合纵连横 抗击对手 u 根据竞争态势分析，若有必要，相关条件也具备，可联合其它伙伴抗衡主要对手，“合纵”就是联合众弱抗强，“连横”就是依强压弱。 35．对手优势 勿言放弃 u 对手优势明显项目，决不轻言放弃，竞争是一盘棋，局部影响全局。积极参与竞争,避免对手获利丰厚而在其它项目打压我司。 36．封锁屏蔽 坚守粮仓 u 对于优势市场，以我为主，贯彻公司竞争策略，扩大市场优势； 利用客户关系、市场规模等优势封锁屏蔽主要对手，保住粮仓市场，寸土不让。 | 
