统筹规划，分布实施

                                      

  PDM和ERP都是用来改善企业管理的工具，但是二者之间管理的重点不同。 PDM是以产品设计过程为管理的核心，实现对产品相关的数据、过程和资源进行一体化集成管理的信息系统。其目标是通过对产品设计过程的有效管理，提升企业的产品研发能力，从设计上降低产品的成本。

  ERP是以产品制造过程为管理的核心, 实现对产品制造过程中从数量上、时间上对材料、设备、人员等资源配置的平衡控制、对成本和质量的控制以及对客户的管理，是对企业活动中与制造有关的所有资源和过程进行统一的管理。其目标是通过对企业资源的有效管理，提高生产制造能力，减少生产过程中的资源消耗，以降低产品成本。

  PDM与ERP之间的联系还是很紧密的，二者管理的对象之间存在着因果关系，ERP需要的许多基础数据，如物料的属性信息描述产品的组成关系的产品结构信息；加工工艺信息可以从PDM中得到。从数据流向看，PDM的部分输出信息正好是ERP所需要的部分输入信息。

  ERP有效实现其效能的基础就是准确的基础数据，特别是产品的BOM数据，目前PDM软件除了生成描述产品和零件的物料结构关系的工程BOM（或称设计BOM）外，还能提供描述产品或零件加工工艺的工艺BOM和描述产品或零件加工制造需要的制造BOM数据，因此PDM与ERP之间的数据既有区别更有紧密的联系。

  从PDM与ERP发展的过程看，ERP的前身从MRP开始算已经有近50年的历史，而PDM的应用才30年左右的时间，并不是说一定要上了PDM后才能上ERP。以系统的观点来看，虽然数据流向上PDM输出的一部分数据是ERP所必须的基础数据，但是ERP与PDM不存在谁先上谁后上的问题，而应根据企业的具体情况，考虑ERP与PDM的一体化，进行统筹规划、分步实施、重点突破。

  在规划上，要充分考虑PDM与CAD、ERP集成应用的情况下对产品设计、制造、销售、服务的管理的需求，对于贯穿企业整个生产经营管理的基础数据的一致性要放到非常重要的地位来考虑，还要考虑PDM与ERP之间数据的传递接口的方式，尽可能简单方便，一般而言，PDM需要与CAD之类的软件结合使用，才能发挥PDM应有的效果，这是在规划和软件选型是要特别注意的，最好选择PDM与ERP一体化的软件。

  具体到本案例，华鼎公司高层管理者对此次企业信息化建设寄予了一定的期望，希望通过此次企业信息化建设加强对物料、采购、生产等业务重点环节的控制，加快企业反应。而技术部高经理提出希望能先上PDM来解决技术管理上的有关问题。

  何鸿飞应该对企业实施CAD、PDM、ERP软件进行统筹的规划，采用统一规划、找到突破口分步实施的方法来实施企业的信息化。

  在规划实施的过程中，通过对职工进行PDM和ERP软件的学习，组织有关部门一起，对生产管理和技术管理中出现的各种问题的原因进行细致的分析，找到企业目前最迫切需要解决的问题的原因。在分析方法上，可以采用质量管理上常用的因果分析图(也称鱼刺图)，对表现出来的各项问题的主要原因进行抽丝剥茧式的分析，层层分解找到关键的原因。

  按照重要—紧急象限分类方法（将事情分成即重要又紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要不紧急四个象限进行分类）进行因素的重要性和紧迫性分析，找到需要改进的突破口。如果分析的结果，出现上述生产过程中的问题的原因主要是由于产品的基础资料混乱，产品图纸、工艺文件等不能给计划、采购、生产加工、销售服务各个环节提供准确的资料的话，就应该先上PDM，以减少这种混乱，给计划、采购、生产传递准确的产品设计工艺资料，为生产管理提供有力的支持。

  如果分析出的主要原因在于计划、采购、加工制造、销售服务管理方面，应该与各个部门特别是技术部门的领导做好沟通，取得一致的意见，先上ERP软件，先解决当前生产过程中的一些紧迫的问题。

  假如PDM和ERP软件一起上，对于公司的管理基础工作要求会很高，实施软件的过程，基本上是对现有流程和管理工作的一次脱胎换骨的革新和改造。

  PDM和ERP管理的着重点不同，二个软件一起实施，其实施的难度基本上会1＋1大于2，项目成功的风险会更大，从案例提供的华鼎公司的情况看，华鼎公司目前的IT应用基础现状和IT技术人员的状况，都难于支持二个软件一起实施，与其实施过程中出现上下两难的局面，不如集中力量和精力，在统筹规划的基础上根据企业的急需先实施一个，争取尽早取得预期效果，为后续软件实施奠定基础。