《谈判力》读书笔记：第一章 直接在立场上讨价还价的谈判方式的问题

第一部分 直面立场式谈判的问题

第一章 直接在立场上讨价还价的谈判方式的问题

先看一个典型的顾客和老板的谈判的例子:

顾客

老板

这个铜盘子什么价钱？

你眼光不错，75美元怎么样。

别逗了，这儿有块压伤，我出15美元。

什么？您要是诚心买，我还能考虑考虑。

15美元开玩笑吧？

那好，我出20美元，75美元太离谱了.

给我个合理的价钱。小姐，你砍价真够厉害，

60美元拿走得了。

25美元。

我进价也比这高多了！你诚心买吗？

37.5美元，我最多就付这个价。

你看看上面的图案，

到明年这样的盘子价格能翻1倍

 

上面举的例子是比较最常见的谈判方法，

就是为了试探对方的立场或底线，从最利于自己的方案开始，

在不断试探对方的同时，自己也不得不不断地建立新立场，放弃旧立场。

 

就像上面那位顾客和店老板所做的那样，

立场在谈判中会有一定作用，它告知对方你的需求，

在前景不明朗、存在一定压力的情况下，它为双方提供了一个谈判的立足点，

当然，最终也可能会达成自己能接受的结果。

 

一个成功的谈判可以从三个方面来衡量：

如果有达成共识的可能，就应该达成明智的协议；

谈判应该有效率；

增进或至少不损害双方的关系；

明智的协议是指协议尽可能保障双方的合法利益，公平解决双方的利益冲突，协议持久性强，并考虑了社会效益。

 

1.1直接对立场进行讨价还价会导致达成的协议是欠考虑的

如果双方一上来就直接对对方的立场进行讨价还价，对方通常会抱着立场不放。

同时，自己越是声明自己的原则，保护自己的立场，自己的立场也会越坚定。

你越想让对方明白改变你最初的立场是非分之想，你就会越死守自己的立场。

直到最后，你的会把这种态度和自我形象当成了你的立场。

到这时，你又多了一个目标:

保护自己的面子或形象，把将要采取的行动和你的立场统一起来。

这就使得谈判越来越不可能就双方的最初利益目标达成共识。

【评】

换句话说就是，谈着谈着，双方会把自己的态度变成了立场。

【END】

1.2直接在立场上纠缠，会使谈判很没有效率

传统的谈判方式可能使双方达成协议，比如铜盘子的价格；

也可能令他们不欢而散，如实地检查核试验活动的次数，但两者都要耗费大量时间。

 

在立场上纠缠不清会阻碍双方达成协议。

为了使最终结果有利于自己，

. 双方的起步都极端，

. 而且死守不放，

. 还欺骗对方，

. 隐瞒自己的真实观点，

. 只有迫不得已的时候才做一点让步。

以上每个因素都会影响双方达成有效协议。

双方起步越极端，让步越小，谈判所需时间就越长，所花的精力也就越多。

传统的谈判方式还需要谈判者作出大量的决定，

如能给对方什么条件，该拒绝什么条件，可能作出多大让步等等。

决策过程最为费时费力。

每一决定不仅是向对方让步而且可能会产生压力，从而导致再次让步。

因此谈判者往往拖延时间威胁要离开谈判桌，阻碍谈判进程，

或采取其他一些花招，这只能使双方投入更多的时间精力，增加不欢而散的可能性。

【评】

就如铜盘子的价格谈判一样，现实生活中的谈判确实是费时费心费力!

即使达成了协议，谈判双方也都觉得对方得的利益更大，自己吃了亏或被骗了。

【END】

1.3直接在立场上纠缠，会影响双方的关系

直接在立场上讨价还价完全是一场意志的较量。

每个谈判者都坚持自己的立场，本来是双方合作解决的问题，却成了一场你死我活的斗争。

每一方都试图单凭意志力使对方退却。

 

“我不会让步的，你要是想和我去看电影，就得看《马耳他之鹰》，否则没门！”

当一方看到自己的合理要求由于对方的强力压制而得不到重视时，

愤怒和憎恨往往占据上风。

因此在立场上讨价还价会影响甚至破坏双方的关系：

一起合作多年的企业集团可能会分道扬镳；

邻居们从此不再说话；

一次唇枪舌剑带来的不愉快也许一辈子都消除不了。

1.4多方参与使直面立场式谈判更复杂和难以达成协议

显然地，立场太多、协调起来更难。

1.5一味温和是不能解决问题的

许多人都认识到了直接在立场上进行谈判代价高昂，尤其是它对谈判各方关系造成的损害。

所以他们希望通过一种更温和的谈判风格，避免冲突，把谈判对方看做是朋友而不是对手。

他们强调达成共识的必要性，而不是以自己占上风为目的。

标准的温和型谈判步骤是：

提出条件和作出让步，

信任对方，

持友好的态度，

为避免摩擦作出必要妥协。

 

下面的表格分析了两种立场式谈判－－温和型与强硬型。

大多数人认为他们对谈判方的选择介于两者之间，你希望温和还是强硬呢？

还是选择一条折中路线？

问题

直面立场式谈判：你选择哪种类型

温和型

强硬型

对方是朋友

对方是对手

目标在于达成共识

目标在于胜利

为了友谊做出让步

要求对方让步作为维持双方关系的条件

对人和事采取温和态度

对人和事采取强硬态度

信任对方

不信任对方

容易改变立场

固守立场不动摇

给予对方实惠

威胁对方

亮出底牌

掩饰自己的底线

为了达成协议愿意承受单方面损失

把单方面优惠作为达成协议的条件

寻找对方可以接的单方面解决方案

寻找自己可以接受的单方面解决方案

以达成共识为目的

以坚守自己的场为目的

避免意志的较量

试图在意志的较量中取胜

迫于压力而妥协

给对方施加压力

 

 

 

 

 

 

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​温和型谈判方式强调建立和维护关系的重要性。

在家庭内部和朋友之间商讨时往往采取这种方式，比较有效，至少可以很快产生结果。

由于双方力求做到更加宽容大度，达成协议通常不成问题，但却不一定是明智的协议。

但是，以强调双方关系为主的谈判往往会导致双方无法获得明智的协议。

 

如果你温和，而对方强硬，那结果就不妙了。

在立场式谈判中，强硬者主导温和者。

如果强硬者坚持要对方作出妥协并不断威胁对方，而温和者为避免冲突不断让步，

坚持以达成协议为重，那这样的谈判是不公平的。

强硬者占了便宜。谈判会有结果，但却不一定明智，

它偏向于强硬者而不利于温和者。

如果对方步步紧逼，而你却一让再让，那就等着在谈判中一败涂地吧。

1.6解决方案，使用原则式谈判方法

谈判有两个方面的目标：

第一个目标是解决实质性问题；

第二个目标往往比较含蓄，它关注的是解决实质性问题的程序。

 

第一个目标的重点可以是你的工资、租赁条件以及价格问题。

第二个目标关心的是如何解决实质性问题：通过温和、强硬或者其他方式。

这是有关游戏的游戏，即“游戏中的游戏”。

 

谈判中采取的每一个举动不仅关系到房租、薪水或其他实质性问题

而且要有助于建立谈判规则，使谈判以健康的方式继续进行下去，或是有所改变。

 

【评】

第二个目标是要为谈判建立规则，

或强硬、或温和地引导对方在这个尽可能公平的规则基础上进行解决实质性问题的谈判。

【END】

第二个目标通常容易被人们忽略，因为许多决定都是自然而然地作出的。

除非对方来另外一个国家，特别是有非常特殊的文化背景，

你才可能认为有必要对谈判过程、规则有所考虑，

但不管你是否意识到它，你采取的每一个步骤都是在就“游戏”规则进行谈判，

尽管这些步骤有时只针对实质性问题。

 

是温和还是强硬？

我们对二者都持否定态度，因此要改变一下游戏规则。

在“哈佛谈判项目”中，我们针对直面立场式谈判存在的问题提供了一种新的谈判解决方案：

一种旨在通过有效、友好的方式取得最明智结果的谈判方法，

我们称之为：

原则谈判或者依据原则进谈判。

它有四个基本要素。

以下四点适用于多种谈判场合，它的每一点都围绕谈判中一个基本要素提出建议:

　　人事：把人和事分开，屏蔽自己的主观因素，关注对方的情感因素。

    利益：着眼于利益，而不是立场。

　　方案：为共同利益提供多种协调和解决方案。

　　标准：强硬坚持使用客观标准对解决方案进行取舍。

 

第一点:

基于这样一个事实，即人都是感性与理性的综合体。

我们都是有强烈感情的人，对于同一件事物，每个人的感受都不同，

有时很难做到明白无误地交流。而且这种感情很容易同实际利益纠缠在一起。

表明立场之所以使局面恶化，是因为人们通常容易把自我的感情色彩与自己立场等同起来。

比如说，你可能对某人的小聪明很厌恶，这时你可能一开始就对他很排斥。

因此，在解决实际问题之前，应把人际问题与实际问题分开处理。

形象地说，谈判双方或多方应该是肩并肩地工作，一起解决问题，而不是相互攻击。

所以，第一点是：把人和事分开。

 

第二点:　　

直面立场式谈判的一个弊端在于谈判双方本来的目的是为了满足各自的实际利益，

但实际上却把精力集中在了各自的立场争论上。

第二点就是针对这一弊端设计的。

谈判中的立场经常掩盖了你的实际利益需求。

在立场上作出妥协无助于达成共识，也不能够兼顾双方立场背后的实际利益需求。

所以第二点是：着眼于利益，而不是立场。

 

第三点：

通常坐在谈判桌上，在各种压力之下很难设计最佳解决方案，

第三点针对的就是这种困难。

在对手面前作出决定往往使你目光短浅。

决定越是重要，就越是不能发挥创造性，也就越难找到正确的解决方案。

你可以争取换个时间或地点，以促进共同利益和协调冲突为前提，

想出各种可能的方案，从而抵消上述那些不利因素。

所以第三点是：为共同利益提出多种问题的解决方案。

 

第四点：

当利益直接冲突时，谈判者有可能因态度强硬而得到满意的结果。

这种方法会使寸步不让的一方得到好处，但也容易产生对另一方不公平，不友好的结果。

当面对这样的谈判对手时，你可以告诉他，这不是单方面说了算的事情，

你们的协议必须反映公平的标准，而不依赖于各自的要求，

这并不是说谈判要基于一个你选择的标准，而是要有公平合理的依据，

比如市场价值、专家意见、惯例、法律的评判等。

通过讨论这样的标准而不是单凭各自的意愿，双方就都不用让步，

而且双方都会得到一个能接受的公平公正的解决方案。

因此第四点为：强硬坚持使用客观标准。

 

原则谈判与温和型、强硬型谈判在下表中作了对比，四个基本要素用宋体字标出。

温和型

强硬型

解决方案—依据原则谈判

对方是朋友

对方是对手

双方能解决问题

目标在于达成共识

目标在于胜利

目标在于有效、愉快地取得明智的结果

为了友谊做出让步

要求对方让步作为维持双方关系的条件

把人和事分开

对人和事采取温和态度

对人和事采取强硬态度

对人温和、对事强硬

信任对方

不信任对方

谈判与信任无关

容易改变立场

固守立场不动摇

着眼于利益，而不是立场

给予对方实惠

威胁对方

探讨共同利益

亮出底牌

掩饰自己的底线

避免谈底线

为了达成协议愿意承受单方面损失

把单方面优惠作为达成协议的条件

为共同利益创造选择方案

寻找对方可以接的单方面解决方案

寻找自己可以接受的单方面解决方案

寻求多种解决方案，以后再作决定

以达成共识为目的

以坚守自己的场为目的

坚持使用客观标准

避免意志的较量

试图在意志的较量中取胜

争取基于客观标准而非主观意愿的结果

迫于压力而妥协

给对方施加压力

坚持并使用理性的方法，只认道理，不屈服于压力

 

 

 

 

 

 

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​原则谈判的四个基本要素从你开始着手谈判到达成协议或是你决定不再进行谈判都有用，

这个过程可分为：

分析、计划、协商

三个阶段。

　

分析阶段： 你需要判断形势，收集、整理和分析信息。

你需要考虑双方对问题的不同认识?

对方对你的敌意程度以及双方交流的障碍?

当然还有双方各自的利益?

你需要认清已经摆在桌面上的选择以及已经提出的达成协议的基准?

 

计划阶段： 你同样要面对这四个因素(人事、利益、方案、标准)，开动脑筋，作出决定。

怎样处理你们谈判双方的人际关系?

如何避免双方的主观感情色彩?

在对方的利益中，哪些利益是最重要的?

你的实质目标是什么?

你自己的实质目标是什么?

为此你要做出选择、并建立公平公正的参考标准。

 

协商阶段：当双方为达成协议相互交换意见时，四个基本要素是讨论的最佳话题。

双方可以消除意见的分歧、克制情绪的冲动以及排除交流过程中的障碍。

每一方都应理解对方的利益所在。

双方可以一起寻找对彼此都有利的方案，并根据客观标准寻求共识以解决利益冲突。

 

总之，与直面立场式谈判相反，原则谈判注重基本利益、互惠方案和公平标准，

这通常能得到更明智的谈判结果。

它使你有效地在一系列问题中逐渐与对方达成共识，

而无须在死守立场和放弃立场之间徒耗精力。

把感情和事分割开来，你才能真正把对方当做一个有血有肉的人直接有效地同他打交道，

最终得到友善的结果。

 

下面是一个运用这个四个原则进行谈判的例子:

一方在立场上讨价还价，另一方则使用了原则谈判。

我们的同事汤姆，他停在路边的小车被一辆翻斗车撞毁。

汤姆的车保了全险，但究竟能赔多少需要他和保险公司的理算师商定。

保险公司理算师

(立场式谈判法)

汤姆(原则式谈判法)

原则式谈判法的要点运用

我们研究了你的案子，确定了适用的保险条款，你可以获得6 600美元的赔偿金

这样啊。

你们是怎么得出这个数额的？

双方能解决问题;

谈判与信任无关;

对人温和、对事强硬;

我们是依据这辆车被撞前的价值。

明白了，但你们是用什么标准得出这个赔偿额的？你知道我现在得花多少钱才能买一辆同样的车吗？

目标在于有效、愉快地取得明智的结果

你想要多少？

我想得到依据保单条款应该得到的数目。我找到一辆类似的二手车，价钱是7 700美元，再加上营业税和消费税，大约是8 000美元。

把人和事分开,不带感情色彩;

坚持使用客观标准;

8 000美元！这太多了！

我所要求的不是8 000美元，6 000美元或10 000美元这样的具体数额，而是一个公平的赔偿。你不认为我得到足够的赔偿来换一辆车是公平的吗？

避免谈底线;

好，给你7 000美元，这是我们所能支付的最高赔偿额了，公司有政策规定。

你们公司是怎么算出这个数额的？

坚持并使用理性的方法，只认道理，不屈服于压力;

 

你要知道，7 000美元是你能得到的最高数额了。要不要随你。

7 000美元也许是公道的，但我不能确定。如果公司的政策束缚了你，我当然可以理解。但除非你客观地告诉我得到这个数额的依据，否则我想法庭上我能得到更高的赔偿。我们为什么不研究一下再谈呢？星期三上午11点对你合适吗？

着眼于利益，而不是立场;

探讨共同利益;

为共同利益创造选择方案;

寻求多种解决方案，以后再作决定

好的，格利弗先生，我今天在报纸上看到，一辆1989年的托罗斯车出价是6 800美元。

噢！上面有没有提到行车里程？

 

4.9万英里。为什么问这个？

因为我的车只跑了2.5万英里，你认为我的车可以升值多少？

 

让我想想……450美元。

假设6 800美元是合理的，那现在就是7 250美元，广告上提到收音机了吗？

 

没有。

那你认为一部车载收音机值多少钱？

 

125美元。

空调呢？

 

……

半小时后，汤姆拿到一张8 024美元的支票。

争取基于客观标准而非主观意愿的结果