BAT工程师成长的几个阶段

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L1
重点：做事让人放心
说明：刚参加工作的新同学经验积累一般较少，为了形成“问题驱动”的工作习惯，在这个阶段应更多参与很具体的工作，理解所遇到的问题按照指导人的要求解决好问题。
要求：能够在L2工程师的指导下把具体事情做好
L2:
重点：独当一面
说明：经历了一年左右的锻炼，应该对自己的工作范畴和具体问题有一定的理解。这时能够熟练的给出具体问题的解决方案。效果上，本方向的各种问题难不倒他。
规划能力：能够对问题的难度、重要性、解决周期有一定把握，进而可以做出半年内的规划。规划内容更多强调具体问题的解决方案与排期。
L3
重点：技术专家
说明：L2工程师强调问题解决能力，L3工程师强调问题发现能力。工作中的问题往往可以从多个层次解决，可以短线trick快速完成，可以中线优雅解决。L3工程师应该具备判断能力，对解决方案做决策和排期。工作中遇到的很多问题的根源常常就是几个点，L3工程师应该具备能力对问题做归类并从根源上解决。L3工程师的工作习惯、编码质量、文档质量应该是这个方向其他RD的楷模。
L4
重点：方向负责人
说明：规划能力：每个Topic的工作往往会与很对Topic存在关联，在整个部门有着自己的定位。L4工程师应该具备Topic未来一年技术方向的规划能力。在做技术规划时，能综合考虑相关Topic的规划、本部门的规划。
执行能力：能够对本方向内开展的各个工作的进展、难点有足够了解。在涉及到合作的时候，能够代表本方向给出结论并对结论的执行情况完全负责。
指导能力：对Topic内的各个同学技术能力有足够的了解，知晓他们的优点和不足之处。能够帮助L3以下的工程师做技术规划和工作规划。
L5
重点：多个方向的负责人
说明：在部门内多个Topic达到L4工程师的标准。在技术方向调整时，具有良好的技术迁移能力。
L6
重点：部门的核心技术人员
说明
影响力：在某些方向上可以代表部门作出技术决策
技术抽象能力：面对本部门的主要技术问题，能够形成自己的理论体系，并在该理论体系的指导下做技术规划。
技术迁移能力：在出现新的技术方向时，能快速成为方向的负责人。
L7
重点：部门发展的决策人员
说明
决策能力：能够结合公司的战略目标、部门业务的核心定位，对未来发展规划做出技术决策。
指导能力：对各个子方向的未来具有前瞻性判定，指导方向负责人循序渐进的达成长期目标。
管理能力：让团队的价值、业绩被更多人认可，进而促进团队发展并取得更大的成绩。