JIT(准时制生产)

第一节 JIT的理论

库存为万恶之源。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，使企业承受因市场风云变化而导致的库存跌价的风险。如果企业能够实现“零库存”，只生产有市场定单的产品，而且当市场有需求时，能够及时地供给，那么对于企业的经营效益和规避风险有着不言而喻的意义。

   为了追求一种使库存达到最小的生产系统，日本丰田汽车公司率先提出并完善了准时生产方式——JIT。

一、 JIT的产生背景　

1950年，日本的丰田英二抱着学习美国先进经验的想法，考察了美国底特律福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。

   丰田英二在思考：怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大批量生产方式，显然是不可能的。一是战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车。二是战后日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，日本当时的生产量仅为美国的几十分之一。三是日本的社会文化背景与美国大不相同，完全照搬美国模式肯定行不通。显然应该按照日本的国情，发挥日本人的家族观念和团队精神，探索一条不同于福特公司的流水线生产模式的道路。

   丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的实验，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式（TPS，即ToyotaProduction System）。在丰田生产方式TPS中，很重要的一种生产管理方法即是准时生产方式JIT。

准时生产方式的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just inTime（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，为此开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识、研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。

二、 JIT的基本概念

即时管理（JIT,Just intime），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存、缩短工时、降低成本、提高生产效率。

三、 JIT方式的特征

JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现了如下的两点主要特征：

    （一）追求零库存

   企业争取利润最大化的主要手段之一便是降低成本。库存是一种隐性的成本，削减甚至消除库存，是降低成本的有效途径。随着后工业化时代的来临，主流的生产模式开始出现多品种、小批量的情况，根据市场和顾客的要求进行生产，是消除库存的最佳方法。

   因此，JIT生产方式力图通过“零库存”来增加企业利润，换句话说，JIT认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品，才能避免库存造成的资源浪费，使企业的利润最大。

（二）强调持续地强化与深化

   JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对的零库存、零废品是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。这个思想蕴涵两层含义：第一，目标无止境，企业不能满足于目前的成绩，而要不断地进取；第二，JIT方式的实现不是一朝一夕能够完成的，要一步一步来，不能期望一口吃成个胖子。

 

第二节 JIT的实施方法

JIT有三种手段来达到其目标，如图2.1。该图说明了JIT生产方式的基本目标以及实现这些目标的三个手段和方法，也包括这些目标与各种手段方法之间的相互内在联系。

一、 适时适量生产

适时适量生产即“Just inTime”一词的主要含义：“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，针对市场需求生产适销对路的产品。

适时适量生产的方法如下：

    （一）生产同步化

   为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半成品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎并行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现，即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现，即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而应该按照产品加工顺序来布置设备。当然，这种做法也带来人员配置上的变革，这点在下面会进行论述。

    （二）生产均衡化

   生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工具夹的方法使之能够加工多种不同的产品。而所谓的标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

二、 弹性配置作业人数

在劳动力成本越来越高的今天，降低劳动力成本是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。关键在于，当生产线上的生产量减少了的时候，也要把作业人员的人数进行相应的削减。这种“少人化”技术和传统生产系统中的“定员制”不同，它是一种全新的人员配置方法。实现这种少人化的具体方法是对设备进行特别的布置，以便能够当需求减少，作业减少时，人数更少的操作人员可以完成任务。从作业人员的角度来看，就意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”，才能弹性地适应不同的工作岗位。

三、 质量保证方法

许多人都认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证，例如企业为了保证质量而增设质量检验人员。但在JIT生产方式中，却不是通过检验来保证质量，而是通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品，可以自动停止设备运行的机制。为此企业在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了废品的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行，比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似瑕疵产品的再产生。

这里值得一提的是，通常的质量管理方法是在最后一道工序对产品进行检验，尽量不让生产加工过程中途停止。但在JIT生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的“元凶”。因为发现问题后不立即停止生产的话，问题得不到暴露，以后难免还会出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加现象，增加最后检验的难度。而一旦发现问题就使其停止，并立即对其进行分析、改善，久而久之，生产中存在的问题就会越来越少，企业的生产质量就会逐渐提高。

第三节 JIT的应用

一、 日本丰田公司的看板管理

日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。

（一）看板的种类

日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：

(1)在制品看板： 包括工序内看板，信号看板

(2)领取看板： 包括工序间看板，对外订货看板

(3)临时看板

（二）看板的使用方法

在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。

    (1)后工序领取

   看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。

    (2)适量运送

   在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。

   (3)根据看板进行现场管理

   看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。看板成了生产管理人员进行“目视管理”的有力工具。

（三）看板的功能

(1)产量的调节功能

   由于市场需求随时会发生变化，所以生产是不可能百分之百地完全照计划进行的。总装配线就好比面向市场的最敏锐的神经末梢，它对市场的感应，对月生产量以及日生产计划的修改，都通过看板来进行微调。看板相当于传递生产信息和运送信息的指令，好比工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经。

(2)生产的改善功能

看板除了以上的生产管理功能以外，还有一大功能，即改善功能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而立即采取相应的改善对策。

   如果采用传统的生产方式，在一般情况下，如果在制品库存较高，可以及时补充后道工序的要求，即使前一道工序的设备出现故障、不良品数目增加，也不会影响到后道工序的生产，所以容易把生产中的质量差、人员冗余、库存高等问题掩盖起来。

   而采用JIT生产方式，看板的运用规则之一是“不能把不良品送往后工序”。如果前道工序的生产质量不过关，不良品就会沉淀到该工序里；加上看板对中间产成品的数量有严格控制，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存，使工人无法像以前那样用库存品来供给下道工序。于是后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取措施来解决问题。这样通过改善功能不仅使问题得到了解决，也带来了生产率的提高。

   JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

二、 WIREMOLD公司的JIT生产

WIREMOLD公司是位于康州的西赫特福特( WestHartford)的一家将近百年的公司，主要生产两种产品：配线系统产品及电源配置产品。在新总裁亚瑟·伯恩(ArtByrne)自1991年9月以来的领导下，该公司全力投入改善活动，重点放在及时生产的方式。

以公司的持续改进方面来讲WIREMOLD公司致力于不断改善活动和及时生产交货方式，在许多地方已获得很大的成功。其中的一个成功例子是在“插座”生产线上。在此生产线上，公司生产的种类，已超过200种以上。

   为了解决产品生产的问题，公司把生产线上的员工都动员起来，去分析问题，结果发现许多种导致产品质量不佳的原因，例如：供应商的零件质量不佳、插座破裂、或线路错误无法正确装配等一大堆问题。公司发现在一个装配生产线上，就有超过60项的问题，生产主管每日都密切的督促员工解决问题。仅在20天之后，改善活动就初见成效。

   比如，接地线有各种不同的中心线圈，中心线圈是一个长条的卷曲电线，是插座必需的组件。操作人员发现中心线圈的卷曲方式若是不合理的话，插到插座里就很费事，必须花费额外的时间重新放置。于是公司改善了中心线的卷曲设计，以使每一条线都能很便捷地插入到插座里。

   再比如，WIREMOLD公司供应商所供应的电源线质量。当电源线从箱子内取出时，有脏污的问题，迫使装配人员必须注意检查及清洗脏污的电源线。WIREMOLD公司与供应商共同努力来改进质量，使电源线一开始就保持干净，装配人员不用再花时间检查，也不用要求作业员重新清洗了。

   再比如，插座延长线的长度或金属片的长度都不一致。WIREMOLD公司重新检查产品的规格，开发出标准的长度，训练作业员在加工时，将这些零件依据标准样本进行生产，结果就不再发生将不一致的电源线送给装配作业员的事情了。

   WIREMOLD公司运作及时生产方式已有4年了。在这4年里，公司的生产交期时间已减少了67%，从原先接到订单到出货为止，原本的72小时已降为24小时。公司的存货周转率提高为367%，从每年3次增加为每年14次，同时，营业规模则增加2倍。

三、JIT的未来研究方向

JIT发展到现在，研究体系包括了JIT定义和哲理研究；JIT的系统理论模型研究；JIT应用与开发的研究；JIT的实施研究；JIT与MRPII和OPT之间的比较与发展研究等等。例如JIT实施研究的大多数是定性地对实施JIT的益处和实施的问题进行总结。也有人对JIT实施中的厂址、作业计划、混合装配生产线、加工时间、市场需求及机器故障不确定的生产线效率等建立数学模型进行定量研究。

    （一）JIT应用与开发的研究

   总结目前的研究情况，从JIT的4个基本成功原则，即消除浪费、员工参与决策、供应商参与、全面质量管理的角度，可以把目前有关JIT应用与开发的研究分为：

   (1)消除浪费研究

   包括看板研究、单元生产研究及会计问题研究。在看板研究中，一些定性研究描述了单看板和双看板并讨论了它们的优缺点。另外，有一些仿真研究分析了在不确定的需求、可变加工时间及随机机器故障的生产环境下如何为每个工位确定最优看板数，有一些研究还建立了数学模型研究在确定性需求下用来确定经济批量，而在随机需求下用来确定工位的最优看板数。关于会计问题研究，主要是讨论传统会计方法在JIT中的适用性问题。

   需要指出的是，看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。

   (2)人力资源管理研究

   主要是研究建立解决问题的网络、培训多面手、公司间信息沟通模式、员工利益和工作稳定性问题，在这方面有待于进一步研究的问题有员工参与决策和零件自检问题等。

    (3)采购研究

   有关采购的研究主要集中在供应商管理：如与供应商加强交流以实现小批量频繁交货；获取供应商的支持；与供应商交流改进产品质量问题等。还有一些仿真研究用数学模型探讨JIT采购的运输后勤问题、与供应商合作的经济利益、最优订货量和交货次数。

    (4)质量研究

   质量在成功实施JIT中起着非常重要的作用。有关质量的研究主要集中在：用数学模型来寻求适于JIT的抽样方案；改进JIT中传统的质检方法以改进质量等。

   （二）JIT的比较和发展研究

   对于JIT的未来发展，欧美国家与日本的看法略有些差异。欧美学者通过对世界汽车工业的调查研究，将JIT扩展为包括设计、制造、管理、营销等在内的精益生产方式（Lean            Production），形成了一个完整的体系。而日本人把TPS（Toyota ProductionSystem），即丰田生产方式作为JIT的扩展体系来研究。

对于JIT的应用环境，一些学者根据不同的应用环境提出了一些基于JIT的变异系统，例如：PeriodicPullSystem，在这种系统中，在线计算机代替了看板；CONWIP（CONstant           Work-In-Process），这种系统能应用于看板系统不能应用的生产环境，比如零部件种类很多的环境；Long-Pull-System，这种系统把几个工位看作一个拉动跨度，拉动跨度间实行拉动生产；推动与拉动的结合系统等。

而对于JIT与其它管理技术之间的联系，例如JIT与MRPⅡ之间的关系，学术界也存在不同看法。有学者认为，JIT、MRPⅡ和OPT是不相容的，三者分别适应于不同的生产环境。而另一些研究认为，JIT和MRPⅡ是互补的，二者可以结合在一起。下面选取了比较典型的一种看法，对JIT与MRPⅡ这两种形式进行了比较，以加深读者的认识。

   MRPⅡ（制造资源计划）是由美国学者最早提出来的适用于制造业的大批量生产的管理模式和方法，而JIT却是由日本人发明的适用于精益生产的管理技术，这两者的区别与联系被总结在表2.1中。

   从上表中可以看出，JIT与MRPⅡ在生产管理、人员管理等方面存在着许多差异。JIT追求尽善尽美，比如在废品方面，追求零废品率；在库存方面，追求零库存。可以这样说，JIT的目标是一种理想的境界。和MRPⅡ相比，JIT理论更多地考虑了制造业的普遍情况，考虑了较多的不确定因素，是一种侧重于长期的计划策略，是可以应用到其它方面的管理哲理；而MRPⅡ是一种执行策略，侧重于近期甚至当前。在看待MRPⅡ和JIT这两个不同的理论体系方面，正确的态度是将两者结合起来，依靠MRPⅡ奠定生产管理的良好基础，逐渐达到JIT的水平。

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