《全球顶尖公司的领导力实践》——读书随笔

全球顶尖公司的领导力实践 ——读书随笔


1. 前言
1）顶尖公司和领导者发展的基础：
a) 顶尖公司的CEO和董事会是领导和激励的源泉;
b) 顶尖公司高度关注优秀人才;
c) 顶尖公司设计恰当的领导力开发系统并正确的执行。
2. 第一章 兀然逼近的领导力危机
1） 领导力并非与生俱来，全凭后天艰苦努力造就而成。
2） 三种领导人才危机：
a) 女性领导人才的缺失将导致更为严重的领导力危机;
b) 领导人才供应不足的局面在未来的日子里还会据需加剧；
c）那些被认为可以成为领导者的人才可能因为生活方式的原因而退出职业生涯。
3）责任心是第一位的，与公司规模无关
3. 第二章 领导力真理之一：CEO和董事会是领导和激励的源泉
1） 把合适的人放在合适的岗位上远比制定战略重要得多。
2） CEO和董事会成员提供必需的领导力和激励需要关注三个关键方面：
a) 他们必须投资时间；
b) 他们是可见的并可接近的；
c) 他们必须为员工做出示范。
3）CEO和董事会的参与是领导力建设和利润增长优秀的公司区别于其他公司重要特征
4）董事会的参与是“下一道边界”。有小部分但数量正在逐步增加的董事会成员积极参与对公司顶尖人才的选择与发展中。
5）顶尖公司的CEO应将领导力开发既当作一种个人的爱好，也当作公司发展的关键。
6）如果CEO身边都是最好的人才并要求这些人才身边也都是最好的人才，那么将延续下去….
4. 第三章 领导力真理之二：顶尖公司高度关注优秀人才
4.3  引言
很多企业的官僚制度只能管理不适合公司的少数人，反而使适合的人离开，导致公司中不适合的人增加，又进而导致采取更多的官僚制度来弥补能力降低和缺乏纪律的恶果，最后使适合的人离的更远。
4.4  什么才是真正重要的
1) 顶尖公司会对各层次员工进行审视并制定严格的规律，确保将合适的人员放在适当的岗位上；
2) 顶尖公司随时让高潜质人才面临挑战并让他们承担“令人不舒服”的任务。顶尖公司的领导者坚持只有与舒服的环境隔绝，高潜质人才才能得到真正发展。他们需要在充满破坏和挑战的环境中获得更高层次岗位必须的技能和信心；
3) 关注结果。人们到底实现了什么目标以及怎样去实现的。
4.5  执着地挑选人才
1) 顶尖公司的领导者坚持不懈的吸引合适的员工进入公司并且积极推动人才的发展
2) 几乎所有的领导者都知道公司成功的秘诀其实来自于那些隐藏在他们身后尚未显山露水的人才
3) 顶尖公司的领导者很明确需要什么样的人，他们决不会退而求其次。
4) 招聘最好的员工，不容忍表现平庸的领导者是顶尖公司培养出伟大领导者的秘诀。
4.6  严格的人才选拔和培养标准可能会带来一些问题
1) 挑战之一：基因库缩小危险——领导者的同质性风险
2) 挑战之二：再论皮格马利翁现象——自我实现的语言
3) 挑战之三：是否划分阶层
4) 挑战之四：高潜质人才：是否要告诉他们
4.7  2年内获取5年的工作经验：挑战，艰难任务
推动人才去磨练必要的技能和能力归纳为四条
1) 尽早使员工接受挑战；
2) 正确识别任务；
3) 拓宽经验，把握事物全貌；
4) 直面困境；
4.8  关注结果
在顶尖公司，结果是很重要的，但获得结果的过程更加重要。
4.9  本章要点
1) 顶尖公司在他们最有潜力的员工身上花费大量的时间和财力；
2) 给予最好的人才和成功的领导者挑战的任务，以此作为培元人才的关键。在顶尖公司，这意味着在工位上呆足够长的时间来直面困境；
3) 对一个领导者持续的投资必须通过企业业绩来得到回报。不要仅仅为培养而培养。
5. 第四章 领导力真理之三：顶尖公司设计恰当的领导力开发系统并正确地执行
5.3  引言
思想是一种商品，而思想的实施则不是。——麦克。戴尔
每一分钱、每一分钟都弥足珍贵。你讲会获得回报。我明白物有所值，并且一直都保存着相关的记录。——卡罗尔•图姆，家居货栈公司CEO
5.4  从候选人到高级管理者：领导力的培养通道
领导者的培养开始于你选中了谁作为培养人。
5.4.1 宝洁公司的做法
1） 在高级职位上，我们只会雇佣企业内部的人任职，所以再最初选拔时不能挑错人
2） 如果这是你经营公司的鉴定新年的话，那么它就是这样的
3） 你就必须投入时间和资源去雇佣、培养和提拔优秀的人才，如果这些事没有做好，那就完了。
4） 我们所寻找的人，首要条件是具备领导力素质，我们对他的承诺是在他的职业生涯里尽早地给他提供成为领导者的机会
5） 如果没有合适的人才，我们不会轻易安排职位
6） 一旦我们选中他们，就必须关爱他们。如果存在任何疑虑，我们都会放弃。
5.4.2 家居货栈的做法
新的雇员需要完成4~6个月的轮换培训，轮换是在各职能部门，各经营机构和公司的各门店间进行的。在每一次轮换快结束的时候，都会举办一个为期一周的学习会议，在这里，项目的参与者们可以交流和分享彼此的感受，也能够从公司的领导者那里获得更多的见识和知识。在两年的培训中，始终会有一名导师对参与者进行指导。最终他们以自由人的身份，在公司里竞争上岗。
5.5  IBM领导者胜任模型
5.5.1 胜任力模型由以下四个方面内容构成：
1） 必胜的决心：每时每刻都了解业务环境，从而制定能取得突破性成果的战略
2） 执行的能力：迅速、有弹性的以及依靠团队精神执行。
3） 持续的动能：获得可持续增长的结果。
4） 对事业的激情：因IBM技术和服务能为世界贡献的价值而兴奋。对视野的激情以及占领市场的热情是IBM领导力模式的核心。
5.5.2 每条胜任力的细分
必胜的决心：
 对顾客的了解
 创新的思考
 实现目标的干劲
执行的能力：
 团队领导
 直言不讳
 团队精神
 决断力
持续的动能：
 培养组织能力
 培训
 工作奉献度
核心特质
对事业的激情
5.6  家居货栈如何获取最优秀人才，如何对他们进行发展的秘诀
不同的经历
具有挑战性的工作
不同的领导者与及哦啊连
严格的评估
充分反馈的环境
5.7  领导力教育
领导力教育有三个关键点：
1) 领导者亲自领导项目并承担教学
2) 学习培养计划于关键职业阶段绑定
3) 行为学习是关键的方法
5.7.1 GE公司的领导力开发课程以六个项目为中心
领导学课程（LC）
经理入门课程（NMDC）
熟练经理课程（EMC）
经理开发课程（MDC）
商业管理课程（BMC）
高级管理者开发课程（EDC）
5.7.2 行动学习是关键的方法
行动学习的好处：
行动学习让管理者学员们学习面对现实的挑战，培养工作中的而不是课堂上的技能与能力。
行动学习的另一个好处就是能让更多的管理者、领导者、指导者等对潜在领导者进行观察、评估并且反馈意见。
5.8  让一切有意义
 简洁的设计
 连贯性
 革新与不断的发展
 实施
5.9  本章要点
 顶尖公司的领导力培养计划是针对那些学得最快的人设计的；
 GE公司的Session C、家居客栈公司的战略运营和资源计划以及残酷的选拔过程，确保顶尖公司的领导力水平与众不同
 正式的领导力教育是有价值的，但只有当以客户的标准设计，并且由领导者领导的时候，价值才能体现出来。
6. 第五章 关注细微之处——小事即大事
6.3  引言
行后而知不足。——约翰•多恩，17世纪哲学家
员工们不希望只是被指挥，他们希望能真正参与到决策中来……我们不用告诉他们改做些什么，我们要问他们什么是正确的。——一位CEO
6.4  细微之处的奥妙
 重要的不是方法，而是方法背后的理论。
 沟通的方式和沟通的内容同样重要。
 承担风险比不承担风险的风险更小。
 培养回馈精神不同于一般的激励措施
 社交网络铺平道路
6.5  重要的不是方法，而是方法背后的理念
领导力不会停留在领导者所做的事情表面，而是领导者所具备的驱使他们做成事情的某种素质。真正的领导力是内在的，是以诚实、正直、信用等优良的价值观为根据的，方法和实践知识这些新年和价值观的外在表现，他们使领导者的经营理念具体化。没有了理念基础，方法和时间就变得毫无意义。
领导者创造理念和坚持理念的能力要比方法本身重要的多。领导者强力的价值观带来了创新的能力，使经营活动富有成效，为个人和组织都带来了切实的益处。这些价值观和理念渗透于方法和实践当中，能够为企业带来持续的生命力。
6.6  具有培养人才的责任感和激情
企业的最高领导必须亲自推动人才开发的进程，设定目标，并为员工的行为作出表率。
6.7  重视针对个人的培养
领导者指导员工是需要针对个人的。
6.8  局部利益服从整体利益
 人才的流动能带来增值，而人才的囤积只能导致减值…一个领导留住一个优秀的人才可能是见坏事….就像往水泵里注水有助于更好的抽水一样，放弃一个好的人才，有可能得到另外一个更好的人才。
 只要物色到正确的人选，制定正确的战略，提供良好的机会，进行培训、指导和沟通，并设定适当的长短期弹性目标，就一定能够长久地保持优秀领导力的良性循环。
6.9  沟通的方式和沟通的内容同样重要
1）需要优先处理的事情、最新的消息、工作目标等都需要进行持续不断的强调和沟通。
2）无论书面形式还是口头形式的沟通，他都有一个判断标准：“只要我能提出问题来，就说明沟通得不够清楚”。
3） 在沟通方面，卓越领导者和一般领导者的区别在于：卓越领导者对重要信息的传播采用了创新的充满激情的方式。这些领导者有着令人难以置信的时间观念；他们的观点清晰、简明而且直接。他们传播关键信息的方式很特别，而不是采用枯燥的一成不变的方式。他们能打破常规，引起人们足够的重视。他们对建党的杂乱的信息进行加工，去除其中重复的内容。
4） 努力描述清楚我们的目标和方向，无论周围正在放生什么事情，一定要把它搞清楚，要始终保持目标和方向的清晰准确。
5）员工们不喜欢被统治，他们希望参与到决策中去…不要命令他们去做什么，要告诉他们怎样做是正确的。
6.10  承担风险承担风险的风险更小
1) 人们并不清楚自己的能力极限，除非你让他们接受更高标准的挑战。
2) 顶尖企业为培养领导者会面临两种风险：一种是组织层面的，在组织内部将最优秀的人跳动到他最缺乏经验的职能或地理区域；另一种是个人层面的，员工选择接受调动机会——从已适应的领域调动到陌生的领域。
3) 顶尖公司以更快的频率调动最优秀的人才。更加有意识地调动员工，而且会安排最适宜的调动顺序。
4) 如果你总是做同一件事情，你可能会把它做的很好。但是你却不能成为领导者。要想成为领导者，需要各种各样不同的经历来磨练各种技巧和能力。同时在此过程中建立起自信心也是相当重要的。
5) 让他们在逆境中成长，这样做不仅能锻炼他们的能力，而且更重要的是能够培养他们足够的自信心，以应对将在领导岗位上会面临的各种复杂状况。
6) 当人们取得了成功，就会有足够的自信心去承担更大的风险，担任更重要的职位。
6.11  培养回馈精神不同于一般的激励措施
1) 当双方拥有相同的感受时就会产生互惠和回馈，也就是指一种相互的、平等的交换，或是对所接受利益的一种回报。在领导者眼里，这种回馈是感情上的，他们认为回报的应比得到的更多，这是一种责任和义务。
2) 激励或奖励措施与这种培养安排带来的感情性、义务性的责任感有着很大的不同。虽然两者都有效，而且对企业都是必要的，但是后者的效果会更加持久，作用会更大。
3) 这两种方式都是基于交换——一种是给予金钱奖励，另一种是提供现在或将来发展的基于。奖励的确能起到激励作用，而且也能够改变员工的行为。但是接受奖励的人会认为他得到了应得的东西。相反地，培养的安排能够让接受者感觉不同。他们认为自己是被特别挑选出来的，机会是十分难得的，因此就会特别珍惜。在培养回馈精神中，关注个人是很重要的，强调的是人性化，而不会像奖励措施那样机械化。
4) 回馈精神让人有一种强烈的自豪感和愿望去为组织作出回报。
6.12  社交网络铺平道路
1) 持续、有规则的跨地区、跨职能的人才调动能够带来一种重要的副产品：当领导者在调动过程中或者参加管理培训论坛时，需要花费时间和精力和各类人士交往，这样就形成了他们的社交网络。管理者不可低估社交网络所带来的组织力量。
2) 社交网络能够为理念体系、沟通方式。风险承担和培养回馈精神铺平道路。
3) 社交网络的好处是能够让企业更好的发现身处各地的优秀人才；能够使决策——更重要的是执行——更加高效；能够形成共同的语言和解决问题的模式，是人们可以很快地适应问题和挑战。
4) 或许以绩效为驱动的文化能够促进内部竞争，留足好的思想和人才。但以非正式的方式却能形成凝聚力。
6.13  小结
1) 不要只重视方法，要重视理念体系的建设
2) 不要只重视沟通的内容，要重视沟通方式的改进
3) 培养人才要敢于承担风险
4) 通过提供发展机会鼓励员工主动回馈
5) 通过社交网络为领导力开发铺平道路。
7. 第6章 从零开始——建立有效的领导力培养通道
7.3  引言
善始者善终。
领导力开始于业务，结束语业务，离开了业务，领导力就没有了依托。
7.4  首先是业务
如果不把合适的人放在合适的地方，就不能使公司步入正轨，也不可能从外部吸引优秀的人才。
7.5  确定你所要的东西，建立业务战略与领导力战略的链接
1) 要驾驭大型、复杂的公司，领导者或者应该问这样的一些基本问题：我们需要的是什么？我们现在有什么类型的核心领导能力？明天会需要什么类型的领导者？我们应该怎样并从哪里去获得这样的领导者？
2) 领导力战略描述了领导者怎样去支持经营战略。分四个方面：发现、评估、开发和奖励你的领导者
7.6  从关键能力起步
1) 各公司之间领导力模型不尽相同：在核心能力、经营方式、历史、企业文化和关于如何管理和领导的理念能力方面都是有差异的。
2) 一个好的程序允许管理团队进行争论，搞清楚什么是他们所需要的，提炼他们的想法，校正他们所应该采取的领导方法。但是正确地保持这些模型也是重要的。
3) 挑选出三种、四种或者是五种真正明确定义的胜任力，集中力量培育和发展它们，建立起公司独特的核心能力。要做到这些，可能比你想象的要更简单一点。

7.7  战略性领导力方阵

 
7.8  回报战略和增长战略
7.8.1 增长战略
增长战略主要关注收入增长。如果实行增长战略，那么市场份额、销售、新产品开发和创新等就已经成为关注的焦点。
7.8.2 回报战略
回报战略主要关注降低成本、提高效率、流程优化，这些方面将成为竞争战略核心。如果实施这种竞争战略，就要把公司的绝大部分资产都投入在这上面，以确保成为同类产品和服务的最优供应商，并拥有效率比竞争对手更高的组织，才能实现业务增长。
7.9  渐进性变化VS变革
7.9.1 渐进性变化
可预见性的变化为渐进性变化。
7.9.2 变革
有些公司正在经历着更为剧烈的变化——大的并购、行业变革或者财务危机，我们将之称为“变革”。
 
 
7.10  评价和责任
1) 顶尖公司成功培养了伟大的领导者，更深层原因在于——它们让现任领导者负责培养下一代管理者
2) 领导层辅助培养接班人不需要复杂的过程，但有几个基本的条件保障。
a) CEO需要支持这些措施并给予足够的重视来引起领导层关注。
b) 领导者还需要了解哪些工具和过程可以帮助他们达到目标，已经如何对他们进行绩效评价。
7.11  从战略到战术：实现战略
有很多方法能强化正确的行为和保障成功的能力。例如通过雇佣和培养不同的管理者，通过运用绩效管理、激励、沟通和战术来强化一定的信息、价值和优点。还可以通过安排、训练和辅助来培养关键技能，理想状态是达到在每个方面都强化相同的行为并使它们很好的结合（如，从绩效管理平稳过渡到继任计划）。我们可以运用领导力生命周期环作为理解这些方式和保证它们相互配合的简单工具。
7.11.1 领导力生命周期环
 
 发现——如何获得实现业务目标所需的管理者。要平衡培养领导者（内部培养）和购买（外部招聘）领导者之间的关系，并制定相应的程序。在实际操作层面上，则包括领导者继任计划、与猎头公司的关系以及树立领导力品牌等。
 校准——如何保证领导者随时根据业务目标调整自己并完成工作任务。“校准”是指如何能满足领导者的期望，他们希望实现什么样的经营目标，应创造什么样的领导力环境来确保领导者应对挑战。
 开发——如何建立起管理层所需要的能力、知识和自我认识能力。这包括一系列的制定-匹配过程，即从继任计划到执行力培训，到辅助，到任何正式的开发项目。
 回报——如何进行绩效补偿，正确激励和按绩效考评。激励包括基本报酬，年度奖励和长期激励。


7.11.2 从哪里开始
战略性领导力举证（SLM）提供了确定领导者所需的能力和经验的初步框架，运用这个框架可以明确现状与所需要的之间的关键差距。领导力生命周期环则通过发现、校准、开发和回报四个步骤来确认和弥补这些差距。
一旦通过战略性领导力方阵（SLM）理解了领导力要求，就要考虑如何将这些措施应用到领导力开发实践中。现有的实践是否与预定的目标相一致？哪些方面是一致的，哪些需要重新调整？最重要的是，各方面是否相互强化，表达的信息是否与你们公司鼓励和奖励的行为相统一。
7.12  小结
 领导力开发过程应直接对应业务战略，通过选择、调整、培养和激励领导者与战略保持一致来支持战略的实现。
 适合业务的领导者可以使组织表现更佳。我们用两个标准定义“匹配”：业务战略（从成长战略连续衡量）和环境变化（从持续变化到彻底变革连续衡量）。通过识别你们公司在这两个维度上的位置，可提供你们公司需要什么类型领导者的准确方向。
 从零开始或有兴趣评价目前领导层能力的公司可以运用领导力生命周期环来了解用什么样的方法强化领导层能力。
8. 第7章 未来方向——21世纪新规则
8.3  引言
我从不考虑未来，它已在眼前。——阿尔伯特•爱因斯坦
将来就在眼前。只是不均衡地分布。——威廉•吉布森，作家
8.4  七个关于未来的假设
1) 速度和不确定性将盛行。
2) 技术将持续毁坏……恢复。
3) 人口统计学将预示商业的变化。
4) 忠诚逐渐消蚀。
5) 工作可以在任何地方、任何地点完成。
6) 雇佣将逐渐消失。
7) 组织将以合约的形式联接。
领导力将比以往任何时候都更加重要。关注三条原理将变得更至关重要。CEO、董事会的参与是最基本的。而狂热地追求人才和执行正确的项目在将来也会更紧要。初此之外，我们还需要更多的关注其他一些东西，就是领导力开发的新准则。
8.5  领导力开发的新准则
 准则1：建立天衣无缝的人才和业务战略程序。
 准则2：全球化。
 准则3：评估、评估、再评估
 通道管理
 预测分析
 领导力创新的影响或结果
 领导者效率
 准则4：使用一切可用技术
 准则5：关注道德规范、价值、诚实