（13.1.2）PMBOK之二：五大过程组及其涉及的输入、输出、工具技术

项目管理就是通过一系列的项目管理过程来实现的。

2.0 五大过程组概述

2.0.0 五大过程组的由来 与 工作绩效数据

2.0.0.1 过程

【图2.0.1】

• 过程
  过程是旨在完成预定目标的，一系列相关联合的活动与行动的集合，以便运用一系列的工具和技术把特定的输入转化为特定的输出。

PMBOK大部分都是围绕“输入-处理-输出”的结构来撰写，借助各种过程描述管理工作，从而把模糊的、非结构化的、不易于理解的项目管理转化为清晰的、结构化的便于言传的项目管理方法。

结构化是指把做事的程序、内容和目标规定的具体明确，以保证结果的可控性和可重复性。

“项目管理过程组”与 “产品导向过程”相互重叠、相互作用。

2.0.0.2 五大过程组的由来

【图2.0.2】

五大过程组对应了 开始 + 戴明环=PDCA循环“计划-实施-检测-行动” + 结束
为了讨论方便，各过程经常以相互独立的、界限分明、首尾相连的方式出现，然而实际上各过程可能以无法描述的方式相互重叠，相互作用，甚至循环。

尽管五大过程组有一定的先后顺序关系，但是由于过程们都是重叠交叉的，对项目管理过程的理解千万不能依照简单地线性模式：

• 每个过程在一个项目上可能需要反复几次甚至许多次；

  • 情况1：每一次在更详细的层次上运行，由于项目的渐进明细性导致；
  • 情况2：下一个过程进行期间发现需要重新进行上一个过程； 譬如根据执行过程重新规划项目，就需要重新进行规划阶段

• 监控过程实质上贯穿全过程，而不单单只针对执行过程；另外，监控过程往往不能独立存在；

• 一个项目或子项目或阶段，在启动和收尾之间，往往要重复的进行 规划和执行过程；

对于输入输出的理解也不能按照简单地直线方式，譬如某过程有3个输入和输出，不能简单的理解为3个同时输入和3个同时输出，中间可能出现循环和重复输入输出。

【图2.0.3】该图并未把全部的相互作用画出来

2.0.0.3 工作绩效数据

• 工作绩效数据Data、信息Information、报表Reports
  
  • 工作绩效数据是项目执行过程中，一边工作一边收集的，未经任何加工的原始材料，用于真实的记录工作的执行情况；
    是指导管理项目过程的输出；
    是项目监控时与项目计划进行比较的实际数据；
  • 工作绩效信息是对工作数据进行加工整理后得到的，是局部监控过程的输出，并成为更高层次的、整个项目监控的依据；
    其中包括项目范围、进度、成本和质量等方面与计划之间的偏差，以及基于这些偏差对未来的预测；
  • 工作绩效报告则是对绩效信息的进一步加工、整理、汇编等到的，是关于项目绩效的专题或综合报告；
    是项目监控过程组的重要输出，主要发送给主要项目干系人，以便他们据此作出相关决定；

xx 工作绩效数据 工作绩效信息 工作绩效报告 产生于 指导与项目管理过程中 具体的某监控过程：确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与过程 监控项目工作过程 产生时间 随时 间隔一定时间，经常 间隔较长时间，定期 主要用途 记录项目执行情况 反应项目与计划的偏差，以便决定是否需要变更 整个项目层面，更深入的全局综合对比，以便决定是否需要变更后采取其他行动 使用者 项目团队 项目团队 项目团队、高管、客户及其他主要干系人

2.0.1 各过程组内的过程初识

表 项目管理过程组与知识领域

知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 项目整合管理 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目工作 4.4监控项目工作
4.5实施整体变更计划 4.5结束项目或阶段 项目范围管理 5.1规划范围管理
5.2收集需求
5.3定义范围
5.4创建WBS 5.5确认范围
5.6控制范围 项目时间管理 6.1规划进度管理
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
6.4估算活动资源
6.5估算活动持续时间
6.6制定进度计划 6.7控制进度 项目成本管理 7.1规划成本管理
7.2估算成本
7.3制定预算 7.4控制成本 项目质量管理 8.1规划质量管理 8.2实施质量保证 8.3控制质量 项目人力资源管理 9.1规划人力资源管理 9.2组建项目团队
9.3建设项目团队
9.4管理项目团队 项目沟通管理 10.1策划沟通管理 10.2管理沟通 10.3控制沟通 项目风险管理 11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险应对 11.6控制风险 项目采购管理 12.1规划采购管理 12.2实施采购 12.3控制采购 12.4结束采购 项目干系人管理 13.1识别干系人 13.2规划干系人管理 13.3管理干系人参与 13.4控制干系人参与 内部输入 采购文件； [干系人登记册、管理策略；项目章程][资源日历] [项目文件][项目管理计划][自制或外购决策、供方选择标准][资源日历] [项目文件][项目管理计划][可交付成果；变更请求；工作绩效数据；选定的卖方] [项目管理计划][验收的可交付成果;采购文档] 内部输出 [干系人登记册、管理策略;项目章程][资源日历]； [项目文件][项目管理计划][自制或外购决策、供方选择标准][采购文件 ] [项目文件][可交付成果；变更请求；工作绩效数据；选定的卖方] [批准的变更请求；质量控制测量结果；绩效报告] [项目文件][项目管理计划][批准的变更请求；质量控制测量结果；绩效报告][验收的可交付成果;采购文档] 外部输入 [工作说明、商业论证、协议;][过程资产+事业因素] [过程资产+事业因素] [企业组织合作协议][客户需求] [过程资产+事业因素][卖方建议书] [过程资产+事业因素] [过程资产+事业因素] 外部输出 [过程资产+事业因素] [过程资产+事业因素][采购合同授予] [过程资产+事业因素] [过程资产+事业因素][最终产品或成果]

• PMBOK总共列出72个输入输出,其中有64个输入，66个输出
  
  • 仅有6个输入是来自外部的: 工作说明、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产、卖方建议书
  • 其他58个输入都是项目内部产生的，即某个过程的输出作为后续过程的输入

2.0.2 各过程的输入概括

2.0.2.1 事业环境因素与组织过程资产 2

实际上每个过程都需要“事业环境因素、组织过程资产”作为外部输入，但是PMBOK并没有对47个过程都将其列为输入；

• 其中，将“事业环境因素”视为输入的有27个
  
  • 启动2:全部
  • 规划20： 除去(5.2收集需求、5.3定义范围、7.3制定预算、11.5规划风险应对)
  • 执行3：4.3指导与管理项目工作、9.2组建项目团队、10.2管理沟通
  • 监控2：4.4监控项目工作、4.5实施整体变更
  • 收尾0：
• 其中，将 “组织过程资产”视为输入的有38个，除了以下9个：
  
  • 启动0:0
  • 规划2：5.2收集需求、11.5规划风险应对
  • 执行2：8.2实施质量保证、9.2组建项目团队
  • 监控4：5.5确认范围、11.6控制风险、12.3控制采购、13.4控制干系人参与
  • 收尾1：12.4结束采购

PMBOK各管理过程的文件输出大致可以分为两类：
- 项目管理计划及其组成部分。这是关于管理工作的安排及其高层次的项目要求，是项目基准。
- 项目文件的组成部分(各种各样的项目文件)。 其中，规划阶段的项目文件是关于技术工作的安排和及其细节性的项目要求，是为了确保基准的实现。
- 不属于管理计划文件的任何文件，都是项目文件。

2.0.2.2 项目管理计划12 与 分项基准2

• 使用“项目管理计划”整体作为输入的23

  • 规划9:9个分项管理计划规划过程。也就是除了“整合领域”的其他9个领域对应的 规划XX管理计划
  • 执行1：4.3指导与管理项目工作 ； 其他七个都是使用分项管理计划
  • 监控11：全部
  • 收尾2：全部

• 11个分项管理计划作为输入：

  • 范围管理计划： 5.2收集需求、5.3定义范围、5.4创建WBS
  • 需求管理计划： 5.2收集需求
  • 进度管理计划： 6.2定义活动、6.3排列活动顺序、6.4估算活动资源、6.5估算活动持续时间、6.6制定进度计划、11.2识别风险、11.4实施定量风险分析
  • 成本管理计划： 7.2估算成本、7.3制定预算、11.2识别风险、11.4实施定量风险分析
  • 质量管理计划： 8.2实施质量保证、11.2识别风险
  • 过程管理计划： 8.2实施质量保证
  • 人力资源管理计划：7.2估算成本、9.2组建项目团队、9.3建设项目团队、9.4管理项目团队、11.2识别风险
  • 沟通管理计划： 10.2管理沟通 、13.3管理干系人参与
  • 风险管理计划： 11.2识别风险、11.3实施定性风险分析、11.4实施定量风险分析、11.5规划风险应对
  • 采购管理计划： 12.2实施采购
  • 干系人管理计划： 5.2收集需求、13.3管理干系人参与

全部分项管理计划 和 分项基准 (合称“其他过程的输出”)，都是制定项目管理计划过程的输入

• 作为输入出现的分项基准包括
  
  • 范围基准： 6.2定义活动、7.2估算成本、7.3制定预算、11.2识别风险、11.4实施定量风险分析
  • 作为范围基准组成部分的范围说明书 ：5.4创建WBS、6.3排列活动顺序、6.5估算活动持续时间、6.6制定进度计划

从过程组来总结：

• 启动过程组2
  
  • 完全没有将 “项目管理计划” 或 “分项项目管理计划”
• 规划过程组 24
  
  • 9个“分项管理计划规划”过程(除去整合管理过程)，使用 “项目管理计划”作为输入
  • 除去9个分项过程之外的全部策划过程，都使用了 “分项项目管理计划”作为输入
• 执行过程组8
  
  • 4.3指导与管理项目工作 使用 “项目管理计划”
  • 剩余 7 个都使用 “分项项目管理计划”
• 监控过程组 11
  
  • 全部：“项目管理计划”
• 收尾工作组 2
  
  • 全部：“项目管理计划”

2.0.2.3 其他 47个

序号 输入 用到该输入的过程 1 风险登记册 估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量管理、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险、规划采购管理 2 工作绩效数据 确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与 3 项目章程 识别干系人、制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、规划进度管理、规划成本管理、规划风险管理 4 干系人登记册 收集需求、规划质量管理、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、规划采购管理、规划干系人管理 5 需求文件 定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围、规划质量管理、规划采购管理 6 采购文件 识别干系人、识别风险、实施采购、控制采购、结束采购 7 项目文件 实施质量保证、控制质量、识别风险、实施采购、控制干系人参与 8 资源日历 估算活动资源、估算活动持续时问、制定进度计划、制定预算、建设项目团队 9 工作绩效报告 实施整体变更控制、管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购 10 活动清单 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划 11 活动属性 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划 12 活动资源需求 估算活动持续时间、制定进度计划、规划人力资源管理、规划采购管理 13 项目进度计划 控制进度、估算成本、制定预算、规划采购管理 14 活动成本估算 估算活动资源、制定预算、识别风险、规划采购管理 15 协议 制定项目章程、制定预算、控制采购 16 项目人员分派 制定进度计划、建设项目团队、管理项目团队 17 问题日志 管理项目团队、控制沟通、控制干系人参与 18 批准的变更请求 指导与管理项目工作、控制质量、控制采购 19 需求跟踪矩阵 确认范围、控制范围 20 资源分解结构 估算活动持续时间、制定进度计划 21 活动持续时间估算 制定进度计划、识别风险 22 质量测量指标 实施质量保证、控制质量 23 项目工作说明书 制定项目章程 24 商业论证 制定项目章程 25 项目进度网络图 制定进度计划 26 里程碑清单 排列活动顺序 27 项目日历 控制进度 28 进度数据 控制进度 29 进度预测 监控项目工作 30 估算依据 制定预算 31 成本预测 监控项目工作 32 项目资金需求 控制成本 33 团队绩效评价 管理项目团队 34 项目沟通 控制沟通 35 质量核对单 控制质量 36 质量控制测量结果 实施质量保证 37 可交付成果 控制质量 38 核实的可交付成果 确认范围 39 验收的可交付成果 结束项目或阶段 40 工作绩效信息 监控项目工作 41 变更日志 管理干系人参与 42 变更请求 实施整体变更控制 43 确认的变更 监控项目工作 44 自制或外购决策 实施采购 45 采购工作说明书 实施采购 46 卖方建议书 实施采购 47 供方选择标 实施采购

2.0.3 各过程的输出概括

• 66个输出
  
  • 4个输出为最终成果：结束的采购、最终产品、服务或成果移交、事业环境因素更、组织过程资产更新
  • 其他全部为 中间过程的成果，用于其他过程的输入

2.0.3.1 变更请求

变更请求主要是执行与监控过程的输出

总共16个过程会提出变更请求，它们是:

• 启动过程组：0
  
  • 还没有计划
• 规划过程组1：规划采购管理
  
  • 采购计划可以较晚编制，故采购计一划编制可能导致对以前已形成的计划的修改
• 执行过程组5：指导与管理项目工作、实施质量保证、管理项目团队、实施采购、管理干系人参与
  
  • 其他3个执行过程，即组建项目团队、建设项目团队、管理沟通，强调按计划做事而不是报告相关情况，所以不会提出变更请求
• 监控过程组10：除实施整体变更控制过程以外的全部(10个)监控过程
  
  • 监控就是发现偏差，提出必要的变更请求。实施整理变更控制过程则用于审批变更请求
• 收尾阶段：0
  
  • 收尾阶段不能再变更

2.0.3.2 项目管理计划更新

总共19个过程会输出项目管理计划更新，它们是:

• 启动过程组：0
  
  • 还没有计划
• 规划过程组2：制定进度计划、规划风险应对
  
  • PMBOK指南关于制定进 度计划过程导致项目管理计划更新的规定不太合理。
  • 风险应对计划编制，很可能导致对已经形成的项目计划的修改，因为以前很可能考虑风险不周
• 执行过程组7：除“建设项目团队”的7个过程
• 监控过程组10：除“确认范围”以外的全部(10个)监控过程
• 收尾阶段：0
  
  • 由于收尾阶段不能再变更，所以全部收尾过程既不会提出变更请求，也不会导致项目管理计划更新

2.0.3.3 项目文件更新

• 对哪些过程会导致项目文件更新，没有必要一一记忆，因为很难记住适当归纳一下，就可以基本掌握启动、执行、监控及收尾过程与项目文件更新的关系。PMBOK指南中关于规划过程与项目文件更新的规定，我们无法解释清楚，考生只需大致了解

• 注意:项目文件(Project Documents)并不是一个单一的文件，而是各种项目文件的合称在PMBOK指南中，每种项目文件(如风险登记册)，只在第一次作为输出出现时，会单独列出;后续更新时，就不再单独列出，而是列作项目文件更新(Project Documents Updates)

总共32个过程会导致项口文件更新，其中包括:

• 启动过程组：0
  
  • 还没有
• 规划过程组15：
  
  • 定义范围、创建WBS、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划沟通管理、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划干系人管理
  • 9个过程不会导致项目文件更新，即制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、规划进度管理、定义活动、规划成本管理、规划人力资源管理、规划风险管理、识别风险
• 执行过程组6：
  
  • 指导与管理项目工作、实施质量保证、管理项目团队、 管理沟通、实施采购、管理干系人参与
  • 只有组建项目团队、建设项目团队，不会导致项目文件更新
• 监控过程组11：全部
• 收尾过程组：0

2.0.3.4 组织过程资产更新

在项目执行、监控和收尾过程中，都要总结经验教训，更新组织过程资产

总共14个过程会导致组织过程资产更新，其中包括:

• 启动过程组：0
  
  • 还没有
• 规划过程组0：
• 执行过程组4：
  
  • 实施质量保证、管理项目团队、管理沟通、管理于系人 参与
• 监控过程组8
  
  • 控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制于系人参与
• 收尾过程组：2

2.0.2.5 其他 62个

序号 输入 用到该输入的过程 作为输出的过程 1 项目章程 识别干系人、制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、规划进度管理、规划成本管理、规划风险管理 制定项目章程 2 干系人登记册 收集需求、规划质量管理、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、规划采购管理、规划干系人管理 识别干系人 3 项目管理计划 定制项目管理计划 4 需求管理计划 规划范围管理 5 范围管理计划 规划范围管理 6 需求文件 定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围、规划质量管理、规划采购管理 收集需求 7 需求跟踪矩阵 确认范围、控制范围 收集需求 8 项目范围说明书 定义范围 9 范围基准 创建WBS 10 进度管理计划 规划进度管理 11 活动属性 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划 定义活动 12 活动清单 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划 定义活动 13 里程碑清单 排列活动顺序 定义活动 14 项目进度网络图 制定进度计划 排列活动顺序 15 活动资源需求 估算活动持续时间、制定进度计划、规划人力资源管理、规划采购管理 估算活动资源 16 资源分解结构 估算活动持续时间、制定进度计划 估算活动资源 17 活动持续时间估算 制定进度计划、识别风险 估算活动持续时间 18 项目日历 控制进度 制定进度计划 19 项目进度计划 控制进度、估算成本、制定预算、规划采购管理 制定进度计划 20 进度基准 制定进度计划 21 进度数据 控制进度 制定进度计划 22 成本管理计划 规划成本管理 23 活动成本估算 估算活动资源、制定预算、识别风险、规划采购管理 估算成本 24· 估算依据 制定预算 估算成本 25 成本基准 制定预算 26 项目资金需求 控制成本 制定预算 27 过程改进计划 规划质量管理 28 质量核对表 控制质量 规划质量管理 29 质量管理计划 规划质量管理 30 质量测量指标 实施质量保证、控制质量 规划质量管理 31 人力资源管理计划 规划人力资源管理 32 沟通管理计划 规划沟通管理 33 风险管理计划 规划风险管理 34 风险登记册 估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量管理、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险、规划采购管理 识别风险 35 自制或外购决策 实施采购 规划采购管理 36 采购文件 识别干系人、识别风险、实施采购、控制采购、结束采购 规划采购管理 37 采购管理计划 规划采购管理 38 采购工作说明书 实施采购 规划采购管理 39 供方选择标 实施采购 规划采购管理 40 干系人管理计划 规划干系人管理 41 可交付成果 控制质量 指导与管理项目工作 42 工作绩效数据 确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与 指导与管理项目工作 43 项目人员分派 制定进度计划、建设项目团队、管理项目团队 组建项目团队 44 资源日历 估算活动资源、估算活动持续时问、制定进度计划、制定预算、建设项目团队 组建项目团队、实施采购 45 协议 制定项目章程、制定预算、控制采购 实施采购 46 选定的卖方 实施采购 47 问题日志 管理项目团队、控制沟通、控制干系人参与 管理干系人参与 48 项目沟通 控制沟通 管理沟通 49 团队绩效评价 建设项目团队 50 事业环境因素更新 建设项目团队、管理项目团队 51 工作绩效报告 实施整体变更控制、管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购 监控项目工作 52 工作绩效信息 监控项目工作 确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与 53 验收的可交付成果 结束项目或阶段 确认范围 54 进度预测 监控项目工作 控制进度 55 成本预测 监控项目工作 控制成本 56 质量控制测量结果 实施质量保证 控制质量 57 确认的变更 监控项目工作 控制质量 58 核实的可交付成果 确认范围 控制质量 59 批准的变更请求 指导与管理项目工作、控制质量、控制采购 实施整体变更控制 60 变更日志 管理干系人参与 实施整体变更控制 61 结束的采购 结束采购 62 最终产品、服务或成果移交 结束项目或阶段 63 项目文件 实施质量保证、控制质量、识别风险、实施采购、控制干系人参与 64 项目工作说明书 制定项目章程 65 商业论证 制定项目章程 66 团队绩效评价 管理项目团队 67 变更请求 实施整体变更控制 68 卖方建议书 实施采购

2.0.4 各过程的工具与技术

PMBOK指南总共列出了119个工具与技术，用于47个项目管理过程‘其中有些工具与技术是2个或2个以上过程共用的

2.0.4.1 专家列断

项目整合管理知识领域的全部过程都有专家判断。项目质量管理知识领域的全部 过程都没有专家判断

在实际工作中，几乎每个工作都或多或少地需要用到“专家判断”，但是在PMBOK®指南中不可能全部罗列出来。该指南中总共有28个过程有“专家判断”，包括:

• 启动过程组2：全部
• 规划过程组19：
  
  • 即制定项目管理计划、规划范围管理、定义范围、创建WBS、 规划进度管理、定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划人力资源管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划干系人管理
  • 只有5个规划过程没有专家判断，即收集需求、排列活动顺序、制定进度计划、规划质量管理、规划沟通管理
• 执行过程组2：即指导与管理项目工作、实施采购
• 监控过程组4：即监控项目工作、实施整体变更控制、控制沟通、控制千 系人参与
• 收尾过程组1：结束项目或阶段

2.0.4.2 会议

会议是经常使用的工具。使用“会议”的17个过程包括:

• 启动过程组1：识别干系人
• 规划过程组9：
  
  • 规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划质量管理、规划人力资源管理、规划沟通管理、规划风险管理、规划采购管理、规划于系人管理
  • 它们是除整合管理以外的各知识领域的编制分项管理计划的过程
• 执行过程组1：指导与管理项目工作
• 监控过程组5：监控项目工作、实施整体变更控制、控制沟通、控制风险、控制干系人参与
• 收尾过程组1：结束项目或阶段

各项目管理过程组都有必须召开的会议：

• 启动过程组的干系人识别会和项目启动会
  
  • 【干系人识别会】项目发起人召集，由项目经理（预定的）与已知的干系人一起识别出更多的干系人
  • 【项目启动会】在启动阶段结束时的一个会议。项目发起人召集，主要项目干系人参加。分发项目章程，任命项目经理，宣告项目启动
• 规划过程组的计划编制会和项目开踢会
  
  • 【计划编制会】在规划阶段初期的一个会议。项目经理召集，主要项目干系人参加。讨论各分项管理计划以及整个项目管理计划的编制
  • 【项目开踢会】项目经理召集，主要项目干系人参加。宣布项目计划和目标，获取干系人支持，宣布项目进入执行阶段
• 执行过程组的【状态评审会】
  
  • 定期或不定期召开。项目经理召集，主要项目干系人参加。交流项目进展情况，讨论已经或将要出现的问题，讨论风险情况
• 监控过程组的【变更评审会】
  
  • 定期或不定期召开。对于较小的变更，由项目经理或团队成员召集。对于较大的变更，由变更控制委员会召集。讨论项目变更请求，决定是否批准
• 收尾过程组的【收尾总结会】
  
  • 在收尾阶段的会议。 项目经理召集，主要干系人参加。回顾项目情况，总结经验教训，表彰团队业绩，解散团队

2.0.4.3 分析技术

分析技术是各种具体的分析技术(如故障树分析、根本原因分析)的总称。有7个过程使用“分析技术”:

• 启动过程组0：
• 规划过程组4：规划进度管理，规划成本管理，规划风险管理，规划干系 人管理
• 执行过程组1：实施采购
• 监控过程组1：监控项目工作
• 收尾过程组1：结束项目或阶段

2.0.4.4 储备介析

储备分析是用来计算预留时间和资金的，以便应对风险。使用“储备分析”5个过程包括
- 启动过程组0：
- 规划过程组3：估算活动持续时间、估算成本、制定预算
- 执行过程组0：
- 监控过程组2：控制成本、控制风险
- 收尾过程组0：

2.0.4.5 两个至四个过程共用的工具与技术

两个至四个过程共用的工具与技术，共29个

序号 工具与技术 使用该工具与技术的过程 1 群体决策技术 收集需求、估算活动持续时间、估算成本、确认范围 2 项目管理软件 估算活动资源、估算成本、控制进度、控制成本 3 沟通方法 规划沟通管理、管理沟通、管理干系人参与 4 信息管理系统 管理沟通、控制沟通、控制干系人参与 5 人际关系技能 建设项目团队、管理项目团队、管理干系人参与 6 提前量与滞后量 排列活动顺序、制定进度计划、控制进度 7 类比估算 估算活动持续时间、估算成本 8 标杆对照 收集需求、规划质量管理 9 自下而上估算 估算活动资源、估算成本 10 沟通模型 规划沟通管理、管理沟通 11 沟通技术 规划沟通管理、管理沟通 12 质量成本 估算成本、规划质量管理 13 分解 创建WBS、定义活动 14 引导式研讨会 收集需求、定义范围 15 引导技术 制定项目章程、制定项目管理计划 16 检查 确认范围、控制质量 17 建模技术 制定进度计划、控制进度 18 参数估算 估算活动持续时间、估算成本 19 报告绩效 管理沟通、控制采购 20 绩效审查 控制进度、控制成本 21 采购谈判 实施采购、结束采购 22 项目管理信息系统 指导与管理项目工作、监控项目工作 23 记录管理系统 控制采购，结束采购 24 资源优化技术 制定进度计划、控制进度 25 进度压缩 制定进度计划、控制进度 26 进度计划编制工具 制定进度计划、控制进度 27 七种基本质量工具 规划质量管理、控制质量 28 统计抽样 规划质量管理、控制质量 29 三点估算 估算活动持续时间、估算成本

2.0.4.6 仅一个过程使用的工具和技术

仅供一个过程使用的工具和技术.共86个

序号 工具与技术 使用过程 1 干系人分析 识别干系人 2 系统交互图、文件分析、焦点小组、群体创新技术、访谈、观察、原型法、问卷调查 收集需求 3 备选方案生成、产品分析 定义范围 4 滚动式规划 定义活动 5 确定依赖关系、紧前关系绘图法 排列活动顺序 6 备选方案分析、发布的估算数据 估算活动资源 7 关键链法、关键路径法、进度网络分析 制定进度计划 8 卖方投标分析 估算成本 9 成本汇总、资金限制平衡、历史关系 制定预算 10 其他质量规划工具、成本效益分析、实验设计 规划质量管理 11 人际交往、组织图和职位描述、组织理沦 规划人力资源管理 12 沟通需求分析 规划沟通管理 13 假设分析、核对单分析、图解技术、文档审查、信息收集技术、 SWOT分析 识别风险 14 概率和影响矩阵、风险分类、风险数据质量评估、风险概率和影响评估、风险紧迫性评估 实施定性风险分析 15 数据收集和展示技术、定量风险分析与建模技术 实施定量风险分析 16 应急应对策略、消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会 的应对策略 规划风险应对 17 自制或外购分析、市场调研 规划采购管理 18 过程分析、质量审计、质量管理和控制工具 实施质量保证 19 招募、多标准决策分析、谈判、预分派、虚拟团队 组建项目团队 20 集中办公、基本规则、人事测评工具、认可与奖励、团队建设活动、培训 建设项目团队 21 冲突管理、观察和交谈、项目绩效评估 管理项目团队 22 广告、投标人会议、独立估算、建议书评审技术 实施采购 23 管理技能 管理干系人参与 24 偏差分析 控制范围 25 挣值管理、预测、完工尚需绩效指数 控制成本 26 审查已批准的变更请求 控制质量 27 风险审计、风险再评估、技术绩效测量、偏差与趋势分析 控制风险 28 索赔管理、合同变更控制系统、检查与审计、支付系统、采购 绩效审查 控制采购 29 变更控制工具 实施整体变更控制 30 采购审计 结束采购

各过程组的划分并不是绝对的，各项目管理过程都被归纳入其大多数相关活动所在的过程组
任何过程组都可能交叉，包含启动和收尾

2.1 启动 2 13%

主要工作：确定项目大目标，识别项目干系人，项目大需求分析，项目产品初步设计，选择项目，分析项目所处环境（事业环境因素），手机组织过程资产（包括历史资料），确定主要可交付成果，识别主要制约因素和假设条件，识别主要资源需求，确定项目经理权责，聘任项目经理，发布项目章程，发布干系人登记册和初步干系人管理策略

• 项目有明确的开始和结束时间，并不意味着 启动过程的时间是确定的；前者往往使用 项目章程的发布时间来代表；
• 项目的结束时间清晰明确

【图2.1.0】

• 项目的启动过程主要有项目团队之外的组织来完成(尽管项目经理可以参与)，这是与其他四个过程组不同的地方
• 识别干系人是一个持续性的过程，各个过程组都会存在，为了强调尽早识别，才放在启动过程组中讲解

2.2 规划 24 24%

主要工作：组建项目管理团队，编制范围说明书，编制工作分解结构（WBS），编制WBS词典，编制禁毒网格图，识别资源需求，估算工期，编制进度计划，进行成本估算，进行风险识别，进行封I型案分析，制定风险应对计划，根据风险规划的结果来调整已有的初步项目计划，确定采购需要，编制采购计划，形成综合的项目管理计划和项目文件并提交批准，召开开踢会议（Kickoff Meeting）

• 规划是指定义并细化项目目标，并为完成项目所需要开展的工作编制计划(包括项目管理计划和项目文档)
• 总体思路
  
  • 1. 先编制各分项管理计划(程序性计划)
  • 1. 根据各分项管理计划编制项目范围、进度、成本、质量、风险和采购等计划(实体性计划)
  • 1. 最后将(程序性计划)和(实体性计划)汇总成项目文件和项目管理计划
• 人力资源、沟通、干系人管理三个知识领域 (程序性计划 和 实体性计划合二为一，需要不断调整和更新

程序性计划是为那些经常重复出现的工作或问题而按既定的程序来制定的计划。是针对于例行活动的程序化决策而言;
西蒙把组织活动分为两类:一类是例行活动，指一些重复出现的王作，如定货、材料的出入库等。
有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划

规划规程组有24个过程，为了便于掌握，进行表格类总结：

项目步骤 具体工作 说明 1、编制各分项管理计划 编制范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险、干系人管理计划 + 需求管理计划 + 过程改进计划 确定编制后续计划的程序和方法，以及开展项目执行、监控与收尾的程序与方法 2.1、确定项目范围 2.1.1、了解需求 了解项目干系人对项目的需求 2.1.2、定义范围 编制项目范围说明书，划定项目边界 2.1.3、编制工作分解结构WBS 确定项目边界内的具体可交付成果 2.2、确定项目工期 2.2.1、定义活动 在弄清楚要做的各项活动及其相互关系和所需资源的基础上，进行工期计算，编制项目进度计划 2.2.2、排列活动顺序 2.2.3、估算活动所需要的资源 2.2.4、估算活动工期 2.2.5、编制进度计划 2.3、确定项目成本 2.3.1、估算各活动的成本 根据范围和工期，并根据具体情况，确定项目成本基准 2.3.2、确定成本预算 2.4、确定项目质量标准 2.4.1、编制具体的质量测量标准 确定项目标准，并如何达到 2.4.2、规定达到质量指标的方法 2.4.3、规定如何检测项目质量 2.5、规划风险应对 2.5.1、识别风险 识别、分析风险，并制定应对计划 2.5.2、风险定性分析 2.5.3、风险定量分析 2.5.4、编制风险应对计划 2.6、规划项目采购 2.6.1、编制项目采购计划 确定采购需要，编制采购需要 3、形成综合计划 把上述文件绘制成“项目管理计划”和“项目文件” 综合上述内容

- 表中每步工作的结果都有可能导致对以前工作结果的调整和更新，尤其是“编制风险应对计划”，通常都会对范围、进度、成本、质量计划进行调整

2.3 执行 8 30%

• 执行是指整合资源以实现项目计划和要求；
• PMBOK 只描述 “项目管理工作”，所以只列出与管理工作相关的八个执行过程，而不列出开展纯技术工作的过程
  
  • 主要工作:组建一线项目团队，进行项目团队建设，管理项目团队，管理项目干系人，使用工作授权系统，执行项目计划，实施质量保证，收集和发布项目信息，提出变更请求，完成工作包和可交付成果

以下顺序只是为了理解方便,实际上是无序的，并且往往相互交叉

• 根据项目计划进行项目实施(4.3指导与管理项目工作)
• 实施质量保证过程
• 组建项目团队
• 建设项目团队
• 管理项目团队
• 项目信息发布(10.2管理沟通)
• 对外部分进行采购，选择卖方，签订采购合同(12.2实施采购)
• 管理干系人参与过程

2.4 监控 11 25%

监控是指监督项目进展的情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并确认变更需求，保证项目目标的实现。
除了“人力资源管理”知识领域，其他每个领域都有活动
主要工作：测量项目实施情况，报告项目绩效，范围控制，质量控制，进度控制，成本控制，风险监控，综合变更控制，范围确认，提出与审批变更请求（包括计划修改、纠正措施、预防措施和缺陷补救措施建议），保证项目实施复核计划要求

• 4.4监控项目工作
• 5.5确认范围 5.6控制范围
• 6.7控制进度
• 7.4控制成本
• 8.3控制质量
• 10.3控制沟通
• 11.6控制风险
• 12.3控制采购
• 13.4控制干系人参与
• 4.5实施整体变更计划

上述过程是相对独立的，但相互之间又有很多联系，所以必须需“实施整体变更计划”加以协调管理。

各局部的变更(范围控制，成本控制，进度控制等)和整体变更控制的关系可以概括为：

• 各局部过程提出各自领域的变更请求(包括计划修改、纠正措施、预防措施和缺陷补救措施建议)，并评估变更对本领域的影响
• 各局部控制过程吧上述变更请求提交给整体变更控制过程进行审查，以便评估变更对项目各个方面的影响
• 整体变更控制过程批准或否决上述变更请求

2.5 收尾 2 8%

主要工作：指定详细的收尾程序，采购审计，合同收尾，财务结算与决算，编制和发布最终项目绩效报告，行政收尾，更新项目记录，整理项目档案，验收和移交项目产品，组织过程资产更新（总结经验教训），释放资源和解散团队

• 结束采购： 如果项目是通过合同开展的，对每个合同都要进行合同收尾，即结束采购过程；
• 项目收尾：项目的产品范围或技术工作做完了，并不代表项目结束了；必须要经过具体的收尾过程，才算正式结束。特别强调，开展行政收尾，总结经验教训，更新组织过程资产。