营销费用的预算管理原则和模式

伴随着企业的规模不断发展壮大，营销费用的增长越来越高，但利润却增长乏力，顾营销费用的精细化管理已经被越来越多的企业所重视，而营销费用管理的第一步就是建立预算机制，预算规则是一个平衡性问题， 是财务和业务和谐的基础，财务要管控费用关注绩效，业务要冲锋陷阵关注销量。不可能奢望普通销售人员会以利润为核心开展工作，一定要有预算来控制，但毕竟市场竞争瞬息万变，渠道、竞争对手、季节、地域、企业自身发展的不断变化，完全的控制也并不合理，必须兼具控制与灵活，预算管理是一门艺术，本文简述了慧驿致在十余年TPM系统的建立和咨询过程中对于预算管理的见解。

预算规则的制定之前，先要明确下面两件事情

1．滚动式预算原则

很多企业的预算制定流程都是年底开始进行明年的销售预测和预算申报，经过多次反复后形成了一版最终预算，接下来的一年中就围绕此预算进行控制，而这个预算是总经理确认的，轻易不能改变，那么在销售指标完成的前提下，按照这个预算进行管理自然没错，但是如果销售状况不理想，预算还没有变化势必造成利润的大大减少。且由于预算数据庞大，系统限制等多种多样的原因，采用固定额度的管理方式，当发现问题时往往费用已经花出去了，为时已晚，预算控制沦为空谈。

慧驿致结合多年的快消品行业经验，建议在建立预算规则的时候一定要明确预算模式是滚动式，是以销量业绩为基础的，要解决利润导向的落地和资源的有效分配，业绩增长预算增加，业绩下滑预算也应该相应减少。比较好的做法是：初始上线时每月回顾实际销量和预测的差额，根据市场形势更新销售预测，结合历史数据和新的销售预测，调整预算；成熟后则可以每季度进行一次滚动调整。慧驿致TPM系统建立了滚动预算模型，帮助快消品企业实现滚动预算管理机制。

2．预算控制的模式

预算控制在执行的过程中势必会出现超预算的情况，这时有些企业选择在审批流程上做文章，超预算了就走超预算流程，只要老板同意即可，这看起来很合理，因为超预算的情况是不可避免的，同样只要走审批流程就可以了。其实不然，这种管理方式带了很多问题

1） 预算混乱：用户在申请某个活动时超预算了，如果仅仅通过流程上增加了节点，无法明确此次超预算是预算调拨还是预算追加呢？预算的变更历史也无法清晰的追踪，久而久之就变成了一笔糊涂账。

2） 缺乏决策支持：把预算的变更拆成了一个一个超预算的活动，管理层在审批时根本无从得知总共会有多少费用超预算了，对整体预算的影响有多少，只能根据申请人所描述的“必要性”拍脑袋决定

3） 缺乏管控和规划：有了超预算流程，看似进行了管控，实际上等于没有预算控制，超预算了也能提交，也就没有人统一规划到底需要追加多少预算或者预算怎么调整和调拨，只要我觉得活动有必要性我就提交，老板批不批是他们的事情，而管理者又无从得到全貌，也就无从判断是否该批还是不批了，最后也就沦为了一个流程审批系统。

综上所述，预算控制的模式一定是阻止，超过预算就不能提交，无论是调拨还是追加费用，都需要进行额外的预算申请，通过额外的步骤来促使用户对预算重视起来，统一规划，让管理者在审批时有据可考，同时系统明确记录所有变更历史，对比分析等，让预算真正能够执行和管控起来。

明确了上述问题后，让我们来看预算管理过程中的一些重点内容

1．预算编制

从预算编制角度来说，每个企业要求的细度不一样，预算编制的颗粒度决定了预算控制的明细程度，但并不是说颗粒度越细越好，这需要结合企业的预算能力和成熟度来循序渐进的执行

一般来说预算编制的组合元素大致由客户别、产品别、区域别（或者组织结构）、渠道、费用类型别，而每个组成元素都会有相应的变化，例如初始时，可能预算只要根据TP/CP进行编制即可，而随着管理的提升，将会更加细化的来编制和控制，例如按照陈列、DM、价格策略等进行控制了。

从系统建设的角度来说，系统需要能够适应各种预算编制的情况，有着足够的扩展性才可

2．预算控制规则

如前文所提到的，预算规则是一个平衡性问题，财务希望越细越好，这样财务的业绩也就体现的更好，而销售希望越粗越好，有足够的灵活性，不要被预算束缚业务。

预算规则的建立不是简单的找到一个平衡点，统一按照此规则进行管理就行的，企业根据各种情况设定不同的规则，例如广告类费用一定要根据品牌来进行控制，这是由业务形态决定的，而TP类费用是面向渠道的，是否按照品牌控制有待商榷；再比如，企业有基地市场和新兴市场，不同的市场成熟度也决定了不同的控制细度；还有，促销类费用可能按照月或者季度来控制，可是对于合同费用显然不合适，实际的业务就是会有某些KA要求一次性支付某些合同内费用。

综上所述，在系统建设的时候预算规则必须要有足够的灵活性，能够根据各种实际业务需求制定不同的规则，无论是区域\组织结构\费用类型\产品\时间等等维度上都应该能有变化。

3．总部和区域

预算的制定也涉及到销售总部和区域的平衡问题，这是短期销量目标和长期战略目标之间的矛盾，也是全国统一的重点目标和地方性生意机会的矛盾；基层人员为了短期目标的实现以及抓住地方性的生意机会，需要费用的支持，例如日常零售促销费用，只适合当地的促销计划等；而总部人员主要为了实现长期战略目标以及全国重点生意目标，例如公司形象及公司策略产品推广等。

这两者之间的矛盾就预示着我们预算体系的建立就要有两种，即总部预算和地区预算，总部预算用于实现长期战略目标以及支持地方重点项目，而区域预算则给了区域同事自主权，能够快速应对市场变化。而这两种预算的控制模式也应该不同，总部粗犷些，区域则用更加细致的规则来约束营销行为

4．合同费用的预算管理

营销费用的很大一部分是合同费用，很多公司甚至把费用就根据合同内和合同外进行分类，合同内的费用无论销量如何都要支付，而合同外费用则可根据需要来决定。

合同费用又分为两部分，一个是费量相关的，例如有条件或者无条件返利等；另一部分是固定金额类型的，例如，赞助费，节庆费，新店费等等；

对于费量相关的合同费用，预算管理的重点是按照费率来进行，也就是系统应该能根据各种条件自动生成这部分费用，而不是依靠业务或者财务人员一笔一笔的根据合同条件进行计算，销量越高费用越多，减少人工干预，保证准确性，提高效率。

对于固定金额类型的，需要能够让系统控制或者警示这部分费用的使用不超过合同金额，规范合同的执行。当然，这里面还涉及费用的分摊等问题，在本文就不展开讨论了

5．单位标准预算

在费用执行的过程中，预算规则往往只能控制整体的费用不超过预算，而无法控制和评估具体的活动或者具体某个客户的费用是否合理，当然想要评估费用的合理性需要很多内容和维度才更加全面和客观，但是设定一些具体的费用执行标准也是一种手段，可以尝试为一些活动类型设定执行标准，例如，陈列费根据客户\门店+陈列位置+单位设定标准，规范费用。

6．预算释放模型

有了预算控制后相应的就带了的预算释放的问题，我们知道很多活动从活动结束到拿到发票报销完成可能需要3个月甚至6个月的时间，而申请金额的评估又可能不准确，那么就导致我明知道不会使用这么多费用还要等到拿到发票后再能使用剩余的费用，如何加快这个流程就很关键了；另外，本月未使用的费用，下月是否可以继续使用？总部支援区域的费用，未使用完的，是收回还是可以接着用，要收回应该如何收回？等等这些问题都是需要有一个合理并完善的预算释放和回收机制来自动完成。

综上所述，在预算规则建立的过程中会有很多的因素考虑，甚至由于企业管理模式的不同还会有更多的内容，这就对系统带来了更高的要求，系统要兼顾灵活性、扩展性、用户体验、性能等，方可支持如此复杂的业务需求