地毯的下面(摘自《人月神话》)
来源:互联网 发布:nothing软件下载 编辑:程序博客网 时间:2024/04/27 17:27
当一线经理发现自己的队伍出现了计划偏离时,他肯定不会马上赶到老板那里去汇报这个令人沮丧的消息。团队可以弥补进度偏差,他可以想出应对方法或者重新安排进度以解决问题,为什么要去麻烦老板呢?从这个角度来看,好像还不错。解决这类问题的确是一线经理的职责。老板已经有很多需要处理的真正的烦心事了,他不想被更多的问题打搅。因此,所有的污垢都被隐藏在地毯之下。
但是每个老板都需要两种信息:需要采取行动的计划方面的问题,用来进行分析的状态数据3。出于这个目的,他需要了解所有开发队伍的情况,但得到状态的真相是很困难的。
一线经理的利益和老板的利益是内在冲突的。一线经理担心如果汇报了问题,老板会采取行动,这些行动会取代经理的作用,降低自己的威信,搞乱了其他计划。所以,只要项目经理认为自己可以独立解决问题,他就不会告诉老板。
有两种掀开毯子把污垢展现在老板面前的方法,它们必须都被采用。一种是减少角色冲突和鼓励状态共享,另一种是猛地拉开地毯。
减少角色的冲突。首先老板必须区别行动信息和状态信息。他必须规范自己,不对项目经理可以解决的问题做出反应,并且决不在检查状态报告的时候做安排。我曾经认识一个老板,他总是在状态报告的第一个段落结束之前,拿起电话发号施令。这样的反应肯定压制信息的完全公开。
不过,当项目经理了解到老板收到项目报告之后不会惊慌,或者不会越俎代庖时,他就逐渐会提交真实的评估结果。
如果老板把会见、评审、会议明显标记为状态检查(status-meeting)和问题-行动(problem-action)会议,并且相应控制自己的行为,这对整个过程会很有帮助。当然,事态发展到无法控制时,状态检查会议会演变成问题-行动会议。不过,至少每个人知道“当时游戏的分数是多少”,老板在接过“皮球”之前也会三思。
猛地拉开地毯。不论协作与否,拥有能了解状态真相的评审机制是必要的。PERT图以及频繁的里程碑是这种评审的基础。大型项目中,可能需要每周对某些部分进行评审,大约一个月左右进行整体评审。
有报告显示关键的文档是里程碑和实际的完成情况。图14.1是上述报告中的一段摘录。它显示了一些问题:手册(SLR)的批准时间有所冲突,其中一个的时间比独立产品测试(Alpha)的开始时间还要迟。这样一份报告将作为2月1号会议的议程,使得每个人都知道问题的所在,而产品构件经理应准备解释延迟的原因,什么时候结束,采取的步骤和需要的任何帮助——老板提供的,或者是其他小组间接提供的。
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