家长徐少春

                   
  2007年6月的一个周五下午，在金蝶国际软件集团有限公司北京分公司的一间大会议室里，员工们三五成群地站着，手里握着啤酒杯，谈论着一些公司和产业趋势问题——这是金蝶公司特有的一种文化，每隔一段时间，总有一个啤酒恳谈会（BeerBust），让公司各部门的员工凑到一块儿，轻松地喝酒聊天。在酒酣耳热、气氛渐趋活跃时，手里端着一杯红酒的公司创始人徐少春从人群中走上台去。
     
  出人意料地，他提到一种新的公司文化——他称之为“没有家长的大家文化”。“我们必须彻底消除‘家长式管理’和‘公司政治’，建立一个更加开放的、国际化的和充满人情味的金蝶文化。”据一位在场的人回忆，徐少春当时脸色微红，情绪激动。
      
 “我现在的心情就像1996年我在人民大会堂发布中国第一个Windows平台的财务软件一样。”随即，他大声提出了金蝶的新目标，“在2007年，我们要进入一个全新的电子商务时代！”
                 
  1996年在财务软件技术平台的先人一步，使金蝶这样一个原本籍籍无名的小公司在中国企业应用软件市场上脱颖而出，进而成长为今日业内的佼佼者。而在徐少春看来，“所有人都参与的、创新的、人人平等的大家文化”，正是金蝶向下一阶段进发急需的重要推动力。

  告别老家长
     
  去年底，在经过长达16年的创业生涯后，44岁的金蝶公司董事局主席兼行政总裁徐少春决定从一线管理上退下来，将CEO职位交给职业经理人何经华。现在，他越来越少参与金蝶的日常管理，不再参加金蝶的管理层会议，从卸任CEO迄今也只参加了一次董事会主席专题会。徐少春目前的正式职务是“金蝶董事局主席兼首席架构师”。职位的改变使徐少春摆脱了琐碎的日常管理，有时间考虑金蝶的长远战略和资本运作，他再也不是一个乐于亲历亲为、事事不放心的“家长”。
     
  尽管现在徐少春还像往常一样去上班，在办公室里或电话中和新任CEO不时交流，同时，还牢牢控制着金蝶的产品研发方向，但外人的感觉却是，他将企业日常管理全权授予职业经理人已经是一个强烈的信号——徐少春正在竭尽全力修正过去自己在金蝶公司家长式的影响力，积极转换自己在企业中的角色。
     
  自从1993年创立金蝶起，徐少春一直以创业者的身份和心态管理公司。他并不否认，在1993年到1998年的创业阶段，主要是由他的一己之力推动着金蝶的发展。2001年金蝶在香港创业板上市后，徐少春仍兼任董事局主席和CEO的职位长达6年。在这段时间，他也尝试过引进职业经理人，比如早在2000年，他就从竞争对手SAP引进时任SAP大中国区总裁执行助理兼电子商务总监黄骁俭做金蝶副总裁，后者于两年后离职。这段与职业经理人的合作，让徐少春一方面对一直抱有神秘感的国外软件企业有了一些了解，另一方面也对职业经理人作用有了正确的认识。此后，他一直没有放弃过寻找合适的经理人。直到去年，他遇到了曾在竞争对手用友公司做过CEO的何经华。
     
  在中国软件业，徐少春是个个性鲜明的人，他骨子里有一种南方人不安分、喜欢冒险和渴望成功的因子。他的激情洋溢、对事业执着、乐于创新、对市场判断敏锐和反应迅速的个性也间接成为金蝶的特色；但另一方面，他的喜形于色，事事亲历亲为，以及骄傲、自负的一面，又使得他在具体管理和执行时不免流于感性和强硬。尤其是在处理人际关系上，不够世故和圆融。多年来，他为金蝶打上色彩鲜明的个人烙印；在某种程度上，不免被外界诟病为“独断和专权”。
     
  这也是近年来数位前金蝶高管离职在业内闹得沸沸扬扬的一个原因。从2004年起，先后有包括主管国际业务的金蝶副总裁吴强等一批金蝶高管及技术骨干离开金蝶。他们中有些人因为跳槽至竞争对手公司而被金蝶不留情面地送上法庭，这种剑拔弩张的气氛是徐少春过去典型的做事风格。
     
  至少在公开场合，徐少春的表现一直是不以为然：“员工流动，每一家企业都有”，并坚持说，“我向来爱憎分明”。但私下里，一名接近他的朋友说，“他其实很伤心，并且有所反思”。
     
  在企业发展的初始阶段，创业者的专断让企业能够迅速积聚力量，但在企业逐渐壮大和成熟时，继续以个人决策而非规范的组织决策影响企业的发展就可能会有一些局限性。
     
  一个明显的例子是，随着对市场变化认识的深入，徐少春总是不断修正自己的决定，这其中体现出他对市场变化敏感、快速反应的一面；“变是唯一不变的特征”，金蝶的一位经理如此描述金蝶在过去几年市场策略和组织结构不时调整的状态。这些调整一方面使金蝶更能适应多变的市场环境，但也带来一定的负面影响：企业内部的员工和管理层容易唯“老板”是瞻，企业文化中缺乏一种安全感。这种情况是与徐少春一直希望的方向相背离的，也不适应金蝶未来的转型。
     
  多年来，金蝶公司一直与老对手用友公司进行着针锋相对的竞争，争夺中国企业应用软件市场第一品牌的地位。好消息是，中国企业在管理软件需求上日益旺盛，给软件市场上的玩家带来壮大的可能。但是，在中国这个炙手可热、兵家必争的新兴市场，来自国外的软件巨人SAP、Oracle们愈加强势地进攻也使中国本土软件企业的发展空间受到极大的挤压。
      
  此外，由于在行业积累和产品上处于发展期，国内的管理软件公司近年一直缺乏增长的亮点。尽管金蝶在过去的2006财年表现不错，总收入达到6.1亿元人民币，同比增长15%；净利润为0.97亿元，同比增长35%。但相对中国ERP软件消费年平均增长为20%左右的速度，金蝶的发展速度显然还不够快。
     
  自身成长的烦恼与外界日新月异的技术、市场变化紧密交织，是金蝶、用友这一批在上世纪八九十年代起步的本土软件企业的现实处境。所有人都在寻求突破的机会，徐少春也是如此。而互联网的深入发展，也是他在未雨绸缪时必须考虑的问题。
     
  一些迹象表明，近几年将是软件业发展演变的关键期。由于互联网应用的日渐深入，全球软件行业正在发生变化，传统的软件许可证销售模式正在遇到以服务方式呈现的新软件发展模式的挑战，软件按需定制模式成为趋势。一批新兴的软件服务商异军突起，传统软件供应商不进则退。
      
 “互联网对软件业务的影响已经很清楚，金蝶，包括我本人，必须要在这样一个时刻做一些转变。”徐少春说，“金蝶已经发展到这一阶段，我不应该只盯着眼前那点事，应该洒脱一点，是时候跳出来想一些长远的事情了。”
　
  争夺新机会
    
   一个长期关注IT领域的观察人士毫不留情地说：“关注中国ERP企业的做法？那是几年前的事，现在我看好那些在互联网上创新求异的新玩家。”经历了2001年前后用友、金蝶等中国管理软件公司上市的狂飙突进之后，现在ERP管理软件厂商的风头已经让位给那些在互联网上一飞冲天的公司。曾经在IT产业前沿占据一席之地，春风得意地享受商业名望的ERP管理厂商不再是人们津津乐道的话题，中国管理软件行业整体进入巅峰过后的平稳期。这对一直心怀好胜之心的徐少春来说，这是他期待已久的突破性的变革机遇。
      
 “我不羡慕网络新贵们头上的光环，金蝶也曾经有过，更重要的是，我们的价值在于，过去，我们使客户理财有术，现在，我们能帮助客户生财有道。”这样的回答符合徐的性格。他的弦外之音是，他一点都不服气某些时下热门的网络公司，因为企业管理软件公司的最终价值在于提升中国企业的竞争力，而在这一点上，他向来非常自负。他一直坚信，金蝶要做一些与众不同的事情来改变这个世界。这是他理想主义的一面，他性格的另一面是，善于发现问题，发现机会，并果断采取行动。
     
  2006年中秋节前的几天，徐少春去拜访IBM大中华区董事长周炜，在那里他遇到了新成立的IBM-雷曼‘中国投资基金’的董事合伙人吴宝淳。在聊天中，他察觉到IBM对中国服务业的重视以及IBM愿意做一些新的尝试，包括投资。
     
  徐少春马上感到，眼前正是金蝶一直努力要找到的机会——寻求有价值的战略投资者入股。在后来的回忆中，他丝毫不掩饰当时的兴奋。随后，徐少春明确地向IBM表达了强烈的合作信号，并最终促成了IBM-雷曼中国投资基金在中国的第一笔投资。
     
  在一个月前宣布的这个合作中，IBM与雷曼兄弟的“中国投资基金”投资1.32亿港元，购入金蝶国际7.7%的股份，同时，这个基金派一名董事加入金蝶董事会，金蝶公司也由此成为IBM全球战略伙伴。
     
  IBM一直是金蝶倾心仰慕的榜样，“IBM可以帮助我们进一步有效地国际化，更重要的是，我们可以一起迎接软件业下一轮革命浪潮。比如SaaS（Software as a service，软件作为服务）。”徐少春直截了当地说。
     
  从去年底到现在，管窥徐少春商业行为背后的逻辑，可以看出，他眼下的重要目标并非企业运营，而是——变革金蝶，寻找新机会。他的主要精力用于研究企业的发展策略：下一步应该怎样做？新的企业文化是什么？挑选谁做伙伴？而在这个过程中，他也在逐渐揣摩着如何成为一个更胜任的家长角色，比如，如何与CEO打交道，各司其职。

  启用一个曾经为竞争对手服务的CEO，徐少春不有所顾忌么？“我并非想给别人一个惊讶。”徐少春说，“何经华和我一样，都有相似的经验教训，共同的第二次，往往会成功。”为了能让何经华更好地明确职责，使金蝶在管理上实现优化和变革，在他上任之前，徐少春与之共同签署了一个详细的书面协议，明晰双方的责任和权利。为了保证这一协议能够达成目标，给职业经理人合理的表现空间和时间，徐少春并没有对何寄予不切实际的厚望。“我不认为，他（何经华）是神，能短时间给金蝶带来巨大变化。”
     
  在何经华上任伊始，徐少春就写信给全体员工。“何经华将在产品发展和管理体系规范上做出独特的贡献。”规范管理是金蝶过去的短板，需要在未来的转型中加强。今年上半年，何经华一直在市场、运营和销售渠道上进行梳理和调整。比如，金蝶最为看中的客户明珠俱乐部，过去一直模棱两可的会员评估标准已经被明确定义。
     
 “他处理事情讲究规范，一是一，二是二。不会为感情色彩所左右，这正是我所欠缺的。”在何经华上任半年后，徐少春说，他的表现超乎自己的预期。
     
  从2007年初开始，金蝶与新CEO签订的协议维系时间将长达4年。而这4年，正是徐少春预计的金蝶向下一阶段互联网和电子商务转型的阶段。
     
  从经营管理、财务等各方面的具体细节中超脱出来，深谙技术公司生存之道的徐少春并没有放弃对产品的掌控。现在，他是金蝶产品技术委员会首席架构师，金蝶前瞻性产品的规划、立项和重大事项的变更还是由徐少春来拍板决定。注重长远技术的研发的金蝶研究院也由徐少春来直接负责。去年，金蝶还收购了一家香港的在线服务公司，并成立了一家移动互联公司，着眼于新的互联网服务产品的研发。
     
  作为IBM的新伙伴，金蝶希望能够借助强势伙伴的力量，打响下一轮战役的第一枪。然而，这个转变对徐少春来说并不乐观。新一轮电子商务的战役是一个新的商业模式的变革，模式的具体细节有千万种可能，而涌入这个领域的对手们也出身不同，难以捉摸。
     
  但徐少春自己似乎已胸有成竹。同IBM的合作将在年内逐步落实，而两年前筹备的电子商务战略也将在今年8月推出。就徐少春自己来说，他每一天都在学着改变。过去，徐少春为自己的看法和目标辩解时，总是有些咄咄逼人、不留情面。但是现在，他乐于说，他正在学习宽容和平和，“当你情绪激动时，你可能无法再继续深入到事情的本质。”