详解独角兽应该具备的6个特点，创业者必看

指数级增长是互联网新创企业的首要工作。Snapchat、Airbnb、Uber、快手、滴滴都是因为能快速成长，构建了网络效应，获得成功。那么这些新创公司如何快速成长，其中有7个点值得我们借鉴，整理出来，与大家分享。

 

新创公司应该思考的7件事：

1. 选个大市场，目标要小而明确。

2. 颠覆式创新，改变行业游戏规则。

3. 爆品才是通行证，精益思维+设计思维保驾护航。

4. 早期用户系宝贝疙瘩，可培育产品文化和气质。

5. 寻找指数级增长的乐趣。

6. 数据分析驱动产品经营。

7. 学习新型特种兵组织。

选择大市场、目标小而明确

独角兽的新创公司的格局要大，但不能好高骛远。刚开始最好锁定在一个具备广阔成长性的大市场。Facebook开始只专注经营哈佛大学及周边的大学生族群、Square主要的客户为中小企业、国内的快手APP聚焦在GIF图片，和短视频分享。创业之初他们都选择将资源集中大市场中的利基市场，往往可以带来更大的成功。

现在开始，改变行业游戏规则

想成为指数级增长的企业几乎都是颠覆式创新者，他们不会套用既有从业者的游戏规则和行业传统做法。

罗技鼠标进入市场后，面对基本功能技术已经成熟，根本无法构建竞争力。转而思考从设计下手，广招设计人才为用户提供具有设计感的鼠标，一举拿下鼠标市场。

传统电视企业除了靠硬件赚钱，而对乐视TV来说，电视硬件薄利甚至补贴，通过后面的乐视的生态系统来确保其最终实现盈利。

Under Armour是近年来运动品牌中兴起之秀。为了让产品拥有更佳的排汗功能，Under Armour坚持不使用会吸水的棉质材料製作，直接喊出了棉是我们的敌人（Cotton is the enemy）的口号，这让Under Armour迅速在运动产品市场爆红。Nike等市场推广所选择的合作都是一些传奇人物，像乔丹或者詹姆斯。Under Armour却挑选了那些不被球队重用的球员，或是选秀上也从未在第一轮就选上的运动员。

精益思维+设计思维，夯实爆品战略

企业作为社会的细胞，企业存在的价值就是帮助社会解决问题，让社会更美好！企业必须有效解决用户的痛点、提供无可取代的经验及价值，并从中创造用户的忠诚度。举例：在北京等一线城市，高频次发生的痛点有：需要立刻把文件送到城市的另一端，而顺丰、EMS等传统意义的快递公司无法满足。这就是商务人士真正的痛点，不只是个人遇到的问题，是群体。闪送这个APP应用就主打垂直的市场，获得很好的增长和忠诚度。

精益创业（Lean Startup）由硅谷创业家Eric Rise在其《精益创业》一书中首度提出精益创业提到的3个主要工具是：“最小可用品”、“客户反馈”、“快速迭代”。 在高度复杂不确定的环境中，做产品不能靠产品经理意淫、闷着头做，而是尽可能的通过学习来降低不确定性。而最好的学习方式，就是通过可调整的实验来测试边。用最小可行产品MVP进行实验，而不是市场调研和小组座谈。观察真实的用户行为，而不是对假设性问题的回答；在真实的情境中了解用户的需求。开发者针对反馈意见以最快速度调整产品，融合到新版本中。这个领域创业者读物还有：《创业者手册》《四步创业法》《商业模式新生代》《精益创业实践》等。

 

案例：腾讯的《王者荣耀》注册用户超过2亿，月流水超过30亿，是2017年迄今为止最成功的手游。《王者荣耀》的开发团队，一开始时并没有把游戏的完成度做到极致，而是非常关注产品的精益思想应用。游戏的基础版本经常是一边尽快完成发给玩家测试，一边进行已有测试结论的系统的实际制作，并行迭代，不断提升制作管线的效率。这样做，尽管在早期，会有玩家抱怨游戏品质有待打磨提升，但是，由于游戏制作效率很高，当游戏需要进行调整时，速度非常快。《王者荣耀》的开发负责人李旻说：“竞品看到我们的修改结果，他也能够通过数据的变化，分析后捕捉到哪个方向可能更适合用户需求，但它没有办法像我们一样这么敏捷地去做改变。”

IDEO的总裁蒂姆·布朗（Tim Brown）“设计思维是以人为本的利用设计师的敏感性以及设计方法在满足技术可实现性和商业可行性的前提下来满足人的需求的设计精神与方法。”设计思维仅仅围绕用户需求（Desirability)、技术可行性(Feasibility)与商业可行性(Viability)三个维度开展，设计思维过程分为：

同理心：了解所涉及的人类需求。

定义：以人为中心的方式重新构建和定义问题。

构思：在构思环节中提出许多产品想法。

原型：在原型中采用实践方法。

测试：针对问题提出原型/解决方案。

 

早期用户系宝贝疙瘩，呵护产品文化+用户结构

Y Combinator的共同创办人Paul Graham给新创公司的建议是：“做无法规模化的事情以获得早期用户”。在给优客工场演讲时，我的观点是：“创业企业的悲剧往往从早期用户开始”。看着那些拥有改变世界梦想的家伙，推出新品后头也不回，直接奔着去死的路上，心里确实很难过。

新产品上市，常见的冲动：1.向所有人推广新品，把每个人同等对待；2.地推，补贴获得新用户（从Uber、团购等案例学来），融资后就是简单补贴用户做规模；3.拉着朋友、周边人下载，试用。这些行为根本不符合产品成长的自然规律，缺乏系统的种子用户思维，产品成长节奏紊乱也不符合其生长规律。

早期用户处理不好，不只会打击你及团队对产品的信心，还会破坏产品早期用户的文化，还会把产品拉入遥遥无期的增长旅途，最终带来团队的怀疑和放弃。

案例： 阿里巴巴当年力推“来往”，有意在短期内“挑战微信”获得破局。马云采取了“大力猛推”的方式，发邮件要求每一个阿里员工必须有外部来往100个用户，否则“年底奖金免谈”。马云将微信比作十年前被阿里干倒的eBay，声称来往“最大的特色是几万名员工不服输的精神”，并表示阿里人应该“用愚公之精神去挑战X信”。

“谁不参与，谁就不该呆在这家公司里。因为这是我们每个人可以做的事，这不是战略，这是阿里人在无线时代争取生存权。陆兆禧亲自动员，要求全集团ALL IN(因“德州扑克”而流行，其含义主要是指全部投入、全力以赴、一往无前)移动互联网。然而，这纸“铁令”出台后却出现了一出值得玩味的“剧情”。阿里要求员工推广“来往”的规定出台后，淘宝上立刻出现了两家“来往”加好友的服务。

指数级增长，必须实现

当你的产品发布以后，如果竞争对手在180天以内还没来得及反应，而你又通过指数级增长建立用户基础和口碑，竞争对手将很难赶超。

 

产品有先发优势，主要集中在网路效应上。所谓的网络效应，一个产品或服务会随着使用者越多而正比成长（A network effect isachieved when adding new users creates value for existing users）。

例如亲朋好友全都在用微信，那么这个产品对你就更有吸引力。如一个体系中的接受者达到一定数量，大多数成员都认为“大家都已经接受了这个产品”时，产品的接受率便会迅速攀升，跨越S曲线，冲击网络效应以席卷市场。

Facebook上有一个Causes的应用程序，非常流行。这是一个让用户推广自己最喜欢的慈善机构、动员朋友们向其捐款的程序，类似曾经的一个游戏规则：让25名捐赠人在自己完成捐助后，每个人还要说服另外25个人来捐款，通过机制的努力可以让捐助人和捐款数呈现指数级的增长。当我们撬动初期的用户，引发另一轮的病毒效应，随着人群中节点的增加，越来越多的人将被卷入其中。

 

美国David Skok 给出病毒流行的以下公式，图中的 K 标注为“病毒系数”，Ct (the cycle time)为“传播周期”。

“病毒系数”（Virality Coefficient）描述的是产品在人群中扩散引起链式反应的系数。当K>1时，真正的病毒式传播就启动，企业的用户数量会呈现指数性增长。病毒系数即传播的能力，如果每一个用户或者受众可以继续下去，每个人影响（发展）超过1个人，那么病毒的游戏规则就可以转下去。经常开玩笑病毒机制原理就如“干柴烈火”，如果火遇到的都是点不然的湿湿的柴，那这星星之火直接灭掉。如果火遇到一小部分的干柴，其可能慢慢烧起来，干柴之外围着的是湿湿的柴，火势的成长情况是很明显的。如果病毒系数越大，说明越有机会被引爆。

 

组织创新，特种兵型组织

独角兽的企业迅速崛起需要创新的组织和文化，形式多种多样。组织特质中始终离不开弹性化、小型化、快速响应等品质。

暗黑森林里，新物种想获得生存权，必须适应环境、迅速组织资源以有效应对。

 

案例：121特遣队是北约系统内最顶尖的特种部队，它战功累累，最著名的成绩包括猎杀本·拉登和捕获萨达姆。121特遣队的一些运行模式，首先是快速的连环反应和迭代能力。快速不仅仅是接到任务后迅速赶到现场，而是对任务的进一步扩展能力。例如，突击一个基地抓获恐怖分子后，现场审问获得上线的情报，立刻向下一个地点发动攻击。”

其次，121特遣队的指挥模式中，指挥链条非常短，指挥权完全交给了现场的海豹突击队指挥官。在行动的决定权上，也不是谁职位高就听谁的，而是要看具体行动由谁主导。

第三点是一线团队拥有的决定权。根本不浪费时间去打报告。当然，行动如果出现纰漏，现场指挥官需要承担全部责任。

成为独角兽并不是终点，唯有源源不断创造用户价值的产品或者企业才能得以发展。

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