《超越需求 敏捷思维模式下的分析》

  一本关于敏捷思维和分析方法的书，一本需要反复阅读和理解的书。

  本书旨在描绘IT项目分析的全貌，并在敏捷思维模式下应用这些分析技术，以使这些项目更加高效。

  

  团队做事方法应基于价值观和原则而不是基于实践，以最小的产出取得最大的结果。 

  唯一不变的是变化本身，充满变化和机遇的今天。

  项目成败的关键在于是否在“做正确的事情”。

  错误的方向，越努力，离成功越远。

  VUCA：volatile, uncertain, complex, ambiguous 反复无常，充满变数，错综复杂，模棱两可

  VUCA时代，复杂问题的解决能力、高效的分析决策能力、快速迭代的研发能力和低成本的度错能力已经成为企业必要的生存技能

  分析活动涉及：理解利益相关者、理解情境、理解需要(need)、理解解决方案、组纪念品并持久保存解决方案信息

  职业化和专业化，更重要的是把精力花在弄清楚如何运用分析技术帮助项目成功，分析的目的从需求收集和获取转变为解决问题并建立共识

  指导原则：交付价值、合作、迭代、简化、考虑情境、明智决策、反思与适应

  合作并不意味着共识，合作意味着一个项目中工作的人形成一个真正的团队，而不是工作组

  简化意鼓掌着团队一开始就应该采用一种刚好够用的方法，简化意味着用简单的规则指导复杂的行为

  情境领导模型、基于目的的对准模型、业务价值模型

  团队自行决定项目进行的最佳方式，只要他们对项目的预期结果和约束条件有正确的理解就可以

  做事后分析或经验学习，团队成员在项目结束时聚在一起讨论所发生的事情：团队应当不断的从经验中学习，以改进所使用的方法和项目的结果

  第一章切记：当你以最少的产出让结果最大化时，就是在交付价值；团队应当持续探索共同合作的方法来交付价值；缩短反馈环以鼓励持续学习；不要做对交付价值不是约对必要的事情；具体问题具体分析；；有目的地做出决策；从过去学习以改进未来。

  需要：待解决的问题或可利用的机会

  情境：影响变更、受变更影响并提供变更信息的环境

  解决方案：在情境中满足一个或多个需要的具体方法

  变更：响应需要的变化行为

  利益相关者：与变更、需要或解决方关的团体或个人

  价值：某种事物在情境中对利益相关者是值得的、具有重要性或很用处

  目的和目标：组织寻求建立并维持的状态或条件 和 一个可衡量的结果，从定性到定量

  SMART原则：specified, measured, agreeable, realiable, timed

  一个成功的IT项目寻求以最小的产出取得最大的结果

  问题 --> 利益相关者的现有解决方案 --> 你的解决方案

  第二章切记：在试图交付一个解决方案前，先针对要满足的需要建立共识；团队交付产出以达成某些结果，结果更加重要；发现正确的事物来创建更有利于让你正确地交付事物。

  PDCA：计划、执行、检查、行动 与 PCSA：计划、执行、学习、行动

  度量指标：比较性的、简单易懂的、是一个比率、会改变行为（如果度量指标不能改变行为，那跟踪这些指标就是在浪费时间）P30

  虚荣指标让你感觉良好，但不能帮你做出决策或采取行动。可付诸行动指标通过选出一个行动方案以改变你的行为

  第一关键指标，即在任何给定的时间里，者有那么一个指标，值得创业公司关注而胜过其他一切，有一个明确的专注点

  第三章切记：尽早并频繁地验证假设；缩短反馈周期；使用度量指标来帮助你确定是否在交付预期结果的道路上。

  找一个决策者，不如找一个决策领导者。决策领导者负责确保合适的人具有尽可能多的信息并做出决策

  给利益相关者做出明智决策所需的数据，并给他们足够的时间进行考虑、讨论、提问并解决

  决策的时间跟信息有关

  期权和承诺：期权是你有权利但没交务做的事情，承诺是你必须做的事情。

  领域知识使得业务分析师无法从一个全新的视角看待需要和可能的解决方案

  需求的获取、分析、偏见、决策

  第四章切记：提前确定谁会做出某种类型的决策并注意做出决策时采取的方式；当面对一个决策时，首先要问的应该是”我必须在什么时候决定？“；当心你和利益相关者的那些认知偏见，采取行动以减少这些偏见在需求获取、分析和做出决策过程中的影响。

  交付价值：特性注入、最小可行产品、最小可市场化特性

  交付业务价值：增加或保护收入或降低成本，IRACIS：增加收入increase revenue、避免支出avoid cost、提高服务improve service

  价值驱动的关系选择，取决于公司、项目和环境（不论是利润还是客户满意度，或是其它的价值）

  用户故事粒度衡量价值，注入代表团队工作产出的特性以创造价值（特性注入）

  最小可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标，从而获取反馈

  最小可市场化特性：最小可能的特性集合，对用户提供显著的价值；可市场化为客户提供重要价值；特性为用户可以观察到的东西

  第五章切记：有效的分析始于结果并向后追溯到产出、流程和输入；最小可行产品用于获取消息；最小可市场化特性用于捕获价值

  敏捷思维模式下的分析：需要是什么？可能的解决方案是什么？我们接下来该做什么？这部分的细节是什么？

  第六章切记：敏捷思维模式下的分析让团队逐步深入到解决方案的细节，充分利用早期产出的交付物进行学习。这种迭代的分析方法也为团队提供了定期的机会以决定是否承诺投入、变更或停止项目

  所有技术：理解利益相关者，理解情境，理解需要，理解解决方案，组织并持久保存解决方案信息

  IT项目的主要目的是改变人人的工容或者工作方式

  利益相关者地图：利益相关性、影响力 --> 低、高 --> 监控、使其了解；使其满意、密切管理

  承诺量表： 执情支持、帮助工作、遵从、犹豫、冷漠、不配合、反对、敌意

  从解决方案中获得收益或通过解决方案实现某些事情的关键角色

  具体问题具体分析，基于目的的对准模型：围绕目的将业务决策、流程和特性设计对齐的方法 --> 关键任务、市场差异化

  校验活动的目的是实现并保持与市场的一致。重要的是要做好，但做的比其他人都好本质上是一种金钱的浪费

  我们服务于谁？他们最想要什么和最需要什么？我们提供什么来帮助他们？提供的最好方式是什么？我们如何判断我们成功了？我们应当如何组织以便交付？

  情境领导模型：复杂性、不确定性 P135

  只要项目团队清晰地知道他们要完成的事情，并且能够用一种简单的方法协调合作，可能就足够了

  决策过滤器。组织会受到在不同层级的人所做决策的影响，决策过滤器通常来自目的和目标

  很多技术是有用的，但并非总是适用的

  理解你要做什么才能让解决方案可用就变得更加重要

  影响地图P155：团队使用影响地图讨论假设，对准组织目标，并通过仅仅交付可以直接导致实现组织目标的东西来使得他们对项目的关注焦点更加清晰，减少多余的活动、减少浪费、更加聚集

  故事地图P159：版本发布目标应当是交付最少的可接受的功能，以便对利益相关者提供可行的有价值的产出，并获取反馈。故事地图能够帮助团队确定最小的特性集合

  协同建模：以协同的方式使用知名的需求分析和建模技术建立，并维护问题空间和潜在的解决方案的共识

  验收标准：是解决方案必须满足的条件，以便用户或客户能够接受，或是针对系统级的功能时，消费系统可以接受。验收标准应该侧重于业务意图而不是详细说明解决方案

  实例：是通过真实的数据，对解决方案某方面的预期行为的具体描述

  发现看板提供可视化的工具，系统文档提供了一种方法来维护相关信息（解决方案的相关信息）

  交付看板是团队在迭代中可视化交付流程的方法

  将发现看板和交付看板放在一起，使得团队能在看板前进行每天的协作讨论，聚集于讨论看板上进行中的事项：他们做了什么？他们要做什么？他们遇到了什么问题？