系统分析师--经济管理2：企业相关--组织结构

现代企业组织结构

U型结构：

直线职能制结构，是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，其特点是内部按职能（如，销售，开发等）划分成若干部门

各部门独立性很小， 均有企业高层领导直接管理，即企业实行集中控制和统一指挥。 U型结构保持了直线集中统一指挥的有点，并吸收 了

职能制发挥的职能作用长处。 适用于市场稳定，产品品种少，需求价格弹性较大的环境。 U型缺点在于，高层领导由于陷入日常开发和经营

活动，缺乏经理考虑长远战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越困难，造成信息和管理成本上升。

M型结构

事业部结构的基本特征是， 战略决策和经营决策分离。 根据业务按产品，服务，客户，地区等设立半主性的经营事业部，公司的战略

和经营决策由不同部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督，协调各

事业部的活动和评价各部门的绩效。

与U型结构相比，M型的结构具有治理方面的优势，且适合现代企业精灵发展的要求。M型结构是一种多单位的企业体制，但各个单位

不是独立的企业法人实体，仍然是企业的内部经营结构。

矩阵制结构

按职能划分的垂直领导系统， 又按产品（项目）划分的横向领导关系的结构， 称为矩阵结构。 矩阵制结构是为了改进U型结构横向

联系差，缺乏弹性的缺点，形成的一种组织形式。

H型结构

多个法人实体集合的母子体制， 这种结构使合并后的各个子公司保持较大的独立性。 子公司可以分布在完全不同的行业， 而总公司

则通过各种委员会和只能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的企业往往独立性太强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，企业

整体资源战略运用存在一定难度

模拟分权结构

介于U型和M型之间的结构， 

优点：1.调动各开发单位的积极性 优点  2.结晶企业规模过大不易管理的问题。

                缺点：不易模拟开发单位的明确任务， 考核困难； 各开发单位不易了解企业全貌，信息已沟通和决策权力方面存在明显缺陷。

团队型结构

自我管理团队SMT为基本的构成单位。 响应特定顾客需求为目的， 掌握必要的资源和能努力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。

组织形态是扁平的。 SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度。团队型结构的基本特征是工作团队做出部分决策，选拔团队领导人，领导人是

负责人，而非老板； 信息沟通是通过人人和直接沟通， 没有中间环节； 

给予速度和解决方案提供的竞争中，SMT只能拿捏相对有限的资源。 为满足顾客苛求，有效的介绍成本，降低风险，缩短开发时间，SMT

必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作。

网络型结构

由多个个人，部门，企业为了共同任务而组成的联合体， 它的运行不依赖传统的层级控制， 而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边

联系，互利和交互式的合作来完成共同的追求目标。

企业结构设计：

8项原则：

1. 任务目标原则

2. 分工协作原则

3. 统一指挥原则

4. 合理管理幅度原则

5. 责权对等原则

6. 集权和分权原则

7. 执行部门与监督部门分设原则

8. 协调有效原则