CRM与SCM整合

1 供应链概述
供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商及最后消费者组成的网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商又是供应商的客户；他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。供应链管理是对供应链中的物流、信息流、资金流、商流及贸易伙伴间的关系等进行计划、组织、协调、控制一体化的管理过程。
（1）物流：主要指物质实体(商品或服务)的流动过程，包括运输、存储、配送、装卸、保管、物流信息管理等；
（2）商流：主要指商品在购、销之间进行交易和商品所有权转移的运动过程，包括商品交易的一系列活动；
（3）资金流：主要指资金的转移过程，包括付帐、转帐等；
（4）商业信息流：既包括商品信息的提供、促销行销、技术支持、售后服务等内容，也包括诸如询价单、报价单、付款通知单、转账通知单等商业贸易单证，还包括交易方的支付能力、支付信誉等。
　　在传统供应链中，供应商是将货物沿着供应链向最终用户的方向“推动”，这样的系统需要在仓库里贮存货物，尽管这种做法并不合算。而电子供应链改变了传统供应链的运行方向，电子供应链主张的是及时生产顾客所需的产品，而不需在仓库上耗费巨资。在电子商务及新的在线购物系统中，顾客可从供应链的每个成员中“拉出”他们所需的东西，结果是顾客可获得更加快速而可靠的服务，而供应商也减少成本。为了有效地实施拉动战略，企业必须与供应链中的所有成员建立电子联系。
　　在这种新的商业环境下，所有的企业都将面临更为严峻的挑战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。同时，因特网和电子商务也将使供应商与客户的关系发生重大的改变，其关系将不再仅仅局限于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来替代将产品卖给客户。越来越多的客户不仅以购买产品的方式来实现其需求，而且更看重未来应用的规划与实力，而不仅仅是产品本身，这将极大地改变供应商与客户的关系。

2 供应链中客户信息的整合
（1）信息共享是基础
　　整合的第一个层次就是实现需求信息在供应链中的共享。有人将供应链管理称为“需求链管理”，来强调供应链中所有活动都是基于客户的实际需求，是有一定道理的。实际上，客户订单就是供应链中所有行为最终驱动的源头。
　　信息共享是解决供应链中著名的“长鞭效应”需求扭曲问题的最有效方法。在理想情况下，下游点可以和上游点共享它的客户或它的客户信息，信息共享的程度越深，存在“长鞭子效应”的危险性就越小。同样，上游点也可以和它的下游点共享库存水平、生产能力和交货计划等方面的信息，这就让下游的合作伙伴能够清晰地了解供应商的供应情况，减小了他们“赌博”的倾向。所以供应商不仅可以共享他们自己的有关库存和生产能力方面的信息，同时还可以共享他们的供应商的数据，供应链中的所有信息应该是透明的。
　　信息整合更深层次指在供应链中实现知识交流，要求各合作者之间要有更深层次的信任，而不只是简单的数据共享。知识交流是沃尔玛公司和华纳兰伯特医药公司协作预测和补充医药和保健品的基础，沃尔玛公司通过跟客户的交流以及对各销售点的数据分析，可以清楚地了解到当地客户的偏好；而华纳——兰伯特医药公司了解他们的药品特性并且利用各种外部数据如天气预测等来计划需求趋势。然后，双方可以通过他们知识的交流来制定正确的市场补充计划。
（2）决策协作
　　在信息和知识共享的基础上，供应链伙伴之间寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以更好地加强协作，共同努力开拓市场。供应链上某个伙伴可能处于更适合的位置来执行通常由另一个伙伴拥有的决策权，如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到明显改善。
　　协作的下一个层次是工作的重新部署。本着实现供应链优化的原则，所有的工作将在供应链中重新分配，这样的重新分配只有在信息和知识共享的基础上才可能实现。如在传统电脑行业，最终产品结构由制造商完成，以成品形式存放在制造商的仓库中。分销商和零售商(我们称之为销售渠道)从制造商那里订货、提货存仓，最终消费者从分销商和零售商获取产品。但是现在情况跟传统的供应链结构有些不同了。例如，两种主要活动：销售和客户关系、产品客户化和交货，在特殊情况下，分别被重新分配给了制造商和渠道。
　　直接销售模式情况下，制造商负责产品的客户化和交货，同时也负责销售和客户关系的处理，戴尔公司和Gateway公司是这种模式的典型代表。销售代理模式情况下，渠道负责销售和客户关系等活动，而制造商负责产品的实际客户化工作。这种模式下的产品从制造商直接交付运送给客户，像HP公司和Compaq公司在他们的PC客户服务中就使用这种模式来响应他们竞争对手使用直接销售模式取得的成功。在这种情况下,由于产品很复杂，因此需要渠道协作负责销售和客户关系方面的事务。高价值产品更适宜于让制造商生产入仓并直接交货给客户，而不是将库存存放在销售渠道那里。
　　另一方面，作为销售渠道组装程序的例子，IBM公司是一个极好的例子。它的销售渠道不仅负责销售和客户关系，而且负责产品构造来满足客户要求。销售渠道最接近客户，和客户交流更多，更了解客户，他们被允许参与满足客户需求的产品构造类型选择这样的活动，但是制造商和销售渠道都提供产品售后服务。因为客户登记了保修单，任何维修服务要求，他们都可以和制造商直接联系。制造商实际上也需要这样的联系，因为通过维修电话中获得有价值的反馈信息，帮助改善产品设计。但大多数的制造商都缺乏广泛的维修服务网来对客户提出的维修计算机的请求做出快速反应，这时候销售渠道在这点上处于更加优势的地位，因为他们本身是呈地理分布的。如HP公司虽然拥有800名员工组成的一个小组负责处理客户维修服务，但实际上家用PC的维修服务是由销售商处理的。
　　最后，外协模式下，制造商负责销售和客户关系，而销售渠道则负责处理产品客户化和交货。网上交易的实现使这种工作职责重新分配的趋势正在呈加速度发展；制造商们正在逐步承担着传统上由分销商和零售商扮演的完成订单的角色，分销商和零售商将在新的供应链中被重新定义地位。