民生事业部改革分析

现在，我对于民生的忧虑还有两点，一是事业部与分行的利益分配制度，前台与中后台的利益分配制度。二是董事会的重新产生（因为泛海的出局）。（注：这是牛牛678先生引用我的想法。）

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老股民先生，

我认为此两点实无须忧虑。不管民生银行的股价会随大盘下来多少，其投资价值无法改变。

一、利益分配制度：凡不公平的东西在非家族式或一言堂式企业是严重不到那里去的，------这里民生银行的股权结构优势，基本提供了保证。

二、董事会的重构是肯定的，但刘永好上马，也不可能刘永好说了就算。一者刘永好才控制10%的股份，没有拍板权；二者至少在民生的董事会中，在都是超级富豪股东的氛围中，刘永好无法特立独行；三者刘永好生来谨慎，对银行的稳健经营没有坏处。

三、对中国股民而言，民生银行是最透明的银行，民生银行本身也是最善于改进的银行。不出问题的企业是没有的，关键要看出了问题之后，董事会及管理层的作为。比如民生银行投资美国联合控股及陕国投，犯了头脑发热的错误------但管理层很快认识到了这一点------通过后来建立投资管理制度就可看出来。这很不错。我认为，就象美国的民主制度决定了美国的每一届政府都比较优秀一样，民生银行的股权结构决定了民生最容易产生一个优秀的管理层，而这个管理层不会因为某一个人的来去发生大的变化。而象招商银行这样的企业，在长期稳定性方面是无法与民生相比的。

四、什么时候其他银行也开始宣布进行事业部制改造，民生银行在中国银行业的龙头地位便就此确立。（我不会怀疑民生成长为中国最优秀银行的可能）

作者：牛牛678 

※目前来说，民生的那个事业部改革第一步的结构框架基本上完成了。目前来看，并没有产生特别不好的方面，在预想的框架之中。但是，我为什么说忧虑以上的两个方面呢？因为，这两个方面的问题还没有解决。所以说，民生事业部改革的第一阶段其实还没有完成，更别说第二阶段的矩阵式管理框架改革（这个困难更大）。

我忧虑的两个方面是最实质性的问题核心，假如这个问题解决的不理想，那么改革的效果就得打折扣。

事业部与分行的利益分配，前台与中后台的利益分配。事业部与事业部之间的利益分配，这是涉及具体人的分配问题，涉及从根本上刺激人的主观能动性问题，所以，这是个大问题，是千万不能忽视的，也是改革困难的核心。

董事会的有可能重新产生，这是一个企业最高层次的权利、利益分配问题，所以，这是个更重要的东东。

说实话，我当时最担心的是民生进行激进式改革，后来我发现民生为渐进式改革，那么我就可以放心了的。

其实，我从方方面面得到的信息来看，民生的改革是势在必行。因为民生的执行力、高层的权威已经产生了某种裂缝，或者说控制力执行力有点问题，个别分行与因种种原因而产生了某种惰性。所以，假如民生再不进行大范围的改革，民生的进取精神就会打折扣（也就是长虹老当家人说的：大公司病。大公司病其实不是小问题，现在的万科就已碰上这个问题，可惜的是万科好像还没有意识到）。

说实话，以前我还不知道，通过这一次的事业部改革引起的多方面新闻报道中了解到，民生太需要一场改革或者说革命，一场破坏性的改革，以继续保持进取精神。也就是说，假如不是事业部改革，那么就是另外的改革（其实，这就是第三方建设者先生所说的：破坏性建设（发展））。我相信，当家人还有其他的改革方案。

关于你的一二三四，我原则上同意你的观点。其实，这也是我选择民生的一个理由，哪怕是一种赌，我也准备赌一下。

 

附件：民生高调回应事业部改革传言

 2008年07月19日 05:42

 来源于：经济观察报　　作者：李利明 赵红梅

7月8日，民生银行发布了业绩预增公告：上半年业绩同比增长110％以上。民生银行（爱股,行情,资讯）管理委员会办公室主任林云山称，现在可以拿数字说话，回答这半年来有关民生银行公司金融事业部改革并不顺利的种种传言了。

民生银行的事业部改革在中国银行业中是第一家，一直被业界极大关注和猜测。传言称民生银行在推行公司金融事业部改革中出现了业绩下滑、人员流失等情况。

“比预想的最好结果还要好”

根据民生银行去年10月31日的数据，除了投资银行部和金融市场部以外的六个事业部存款总额1129亿元，贷款总额1818亿元，分别占全行对公存、贷款的21.35％和45.90％。今年上半年，事业部的存款比年初增加21.4％，贷款增加14.7％，事业部贷款增量占全行贷款增量的56.3％。

今年上半年，民生银行的净利润同比增长110％以上，其中，八个公司金融事业部的考核利润占比达到50％，中间业务净收入占比超过70％。

这些数字对比的结果是：改革之后事业部的成本收入比大幅下降、利润率大幅增加。

林云山透露，有一天，民生银行董事长董文标给他打来电话，询问事业部改革以后到底走了多少人？外界传言有一大批客户经理流失。林云山把离职客户经理的名单交给董文标——在八个公司金融事业部整合进来的1100多名客户经理中，共有20人离开，其中9人是因为考核不合格而自行离开。

※“1100多名客户经理中，共有20人离开，其中9人是因为考核不合格而自行离开。”那么说主动离开的为11人，占1%的比例。说实话，这个比例比我想象中的要低。反过来说，董文标打电话询问此事，说明他也心中没底。是的，大家都心中没底。

 

民生银行事业部改革的样板是曾经被评为亚洲最佳商业银行的泰国泰华农民银行。亚洲金融危机之后，这家银行开始推进事业部改革，当时干了两件事，一是组织了一批敢死队设计改革方案；二是要求全行上下必须接受改革，否则就换人。结果换掉80％的干部带来改革成功。而民生银行推进事业部改革，半年来没有一个中高层管理人员离开。

改革启动之初，民生银行设想了最差、一般和最好三种结果。最差的结果就是业务量下滑四五百亿元；一般的结果就是基本稳定，收益和去年差不多；最好的结果就是收入有一定增长。现在看来，事业部改革“比预想的最好结果还要好”，林云山告诉记者。

※呵呵，说实话，这个经营业绩“比预想的最好结果还要好”的结论，我目前并不认同，因为这是目前的大环境所致。改革，任重而道远！

 

顺利推进

民生银行推进事业部改革，请了麦肯锡咨询公司担任顾问。在方案最后定稿时，麦肯锡的专家画了一幅漫画：一个人在疯狂的开车，其余几个人在给这辆奔跑的车换轮胎。这辆车就是民生银行。如何在推进如此大力度改革的同时又不让这辆车停下来，这是民生事业部改革的最大挑战。

从去年上半年开始酝酿完善公司金融改革，9月上旬，民生银行启动了首批四个事业部——金融市场部、投资银行部、工商企业事业部改革；11月中旬至12月中旬，完成能源、地产、交通、冶金四个行业事业部和贸易金融部的分人分账。

事业部改革之后，民生银行公司业务的基本格局是两种经营组织形式、三条营销主线。两种经营组织形式是24个分行和8个事业部。其中，分行负责区域特色业务拓展，有很大的扩张空间，仍然是全行重要的利润渠道；事业部形成三条营销主线：大客户线提升行业收益率，小客户线培育中小市场，产品线增强专业化能力。

林云山介绍说，上半年的事业部改革围绕着新体制运行环境和事业部内控管理两条主线开展工作。除了具体数字显示的业绩提升以外，事业部改革的主要成效还体现在经营效率有效提升、商业模式创新运用加快和经营转型结构调整初见成效等方面。

其中，两类商业模式创新颇具特色。其一是分行层面上难以推行的商业模式在事业部得到有效运用。“如银团贷款模式，在标准银行业务基础上创新推出分层银团业务模式，可以在不提高我行单个项目总体风险度的前提下，进一步提高风险资本收益水平。上半年新发放银团贷款40亿元”，林云山向记者介绍说。其二是新的商业模式研发能力增强，过程监控等风险配套跟进速度加快，专业化团队也在逐步形成中。“如汽车商业模式，从单纯的产品方案转向全面的客户服务过程方案，涵盖业务产品架构、配套风险控制措施、内部服务团队、作业模式、信息系统构建等。该模式项下新增总对总授信客户10家，新增产业链客户80多家，增加授信额度70亿元，实际使用30亿元，在今年汽车销售趋弱的市场环境下，带动存款增长15亿多元。”交通金融事业部有关人士告诉记者。

林云山告诉记者，由于改革推进的顺利，一些原定在第四季度推进的改革，诸如矩阵式管理，也准备在第四季度开始推进。

※祝愿这个改革也能顺利进行！

 

利益协调

在八个事业部中，四个行业金融事业部的总裁原来都是分行行长，他们中间有人最初并不认同甚至反对事业部改革，在当了事业部总裁之后还有只考虑业务发展而忽视风险的冲动。在这个背景下，董文标要求风险总监严把风险关，形成对总裁的制衡。

业务发展和风险防范之间的冲突仅仅是事业部改革众多利益冲突的一个方面，林云山承认，最难摆平的就是利益关系，包括前台和后台的利益冲突、事业部和分行的利益冲突、事业部之间的利益冲突。这些冲突如何协调和解决，直接影响着事业部改革的成效。

林云山承认：“这可能是民生银行有史以来改革影响面最大的一次，事业部把分行一半的利润拿走。最极端的情形是把一个分行的利润百分之百拿走。”分行和事业部之间的利益关系如何调整是事业部改革遇到的最大难题。

今年上半年，民生银行理顺了事业部和分行在落地服务、落地管理、双向评价、协同发展等方面的关系，事业部分部行政性管理事务由落地分行负责。同时，明确分行区域市场公司业务和零售业务发展责任，在有效控制风险及提高资源使用效率的前提下，给予分行更充分的权利。

“民生银行有一批分行原来的日子很好过，他们抱着这一块业务，利润不错，客户群不错，风险也没问题，因此过得很幸福，但缺乏上升动力。但是他们面对的市场还很大，因为我们民生银行的市场份额摆在这里，还有很大的市场没开垦。事业部改革之后，我们给分行的政策是把发展战略搞明白，把三年的市场规划写出来，把每年的实施计划写出来，然后你去搞新的那一块，总行把配套权利给你，不要老是盯着事业部，两家互相搞，没什么意思。”林云山觉得事业部拿走相应业务以后，分行依然可以把规模做起来，因为事业部做规模是劣势，分行做规模是强项，只要配套条件到位了，总行的支持到位了，分行还有很大发展空间。

 

附件：三年2000亿 民生银行逆势突进中小企业

2008年07月18日02:31　　【作者：齐薇薇 来源：21世纪经济报道】   

“2008年，民生银行(600016,股吧)新增贷款总额才900亿元人民币，而分给中小企业的就有150亿，加上事业部系统外其他分行的额度大约有200亿资金用于发展中小企业业务。”民生银行工商企业金融事业部总裁李林辉向记者透露。

在宏观调控背景下，信贷规模控制、按季按月“窗口指导”已经让许多银行的信贷资金“捉襟见肘”，中小企业贷款因为其高风险、高成本性成为信贷收缩的“首当其冲”的对象。

但民生银行反其道而行之，不惜“牺牲”大客户信贷部门的利益，信贷资源大幅向中小企业倾斜，并将事业部改革进行到底。在经济形势不明朗的时候，民生银行为何还要大举进入中小企业市场，风险又该如何控制？

作为国内首家专营中小企业金融服务的事业部，民生银行工商企业金融事业部成立半年后，交出了首份答卷。“事业部今年上半年贷款余额新增139.15%，居民生系统内第一；存款余额增长78%；六区域总部平均利率达基准上浮25.72%；不良贷款率按五级分类法为0.44%，按期限法只有0.26%。”李林辉在当天该部门召开的季度工作会议上说。

据悉，这已经完成了民生银行总行下达给工商事业部全年贷款新增计划的61%、存款新增计划的97%、净非利息收入计划的69%。

 

风险平衡术

“年初组建的时候，只有几百个客户，我们怎么做？”回想起半年前开动员大会时的巨大压力，李林辉仍不胜感慨。

在大中型银行相继进入中小企业市场，竞争越发激烈的环境下，民生银行以“细分市场、批量开发”为市场开发策略，尝试打开局面。

上海富众钢材交易市场管理有限公司是一家经营钢铁仓储物流的民营企业，民生银行发现，为富众提供钢材的众多经销商拥有很好的进货和销售渠道，但普遍注册资金很少，经常出现流动资金短缺。为此，民生银行以仓库抵押、动产质押、集群联保和唯一融资行等为主要风险控制措施，在富众的推荐下筛选出十余家入驻经销商给予授信。

“在富众模式下，有的企业授信审批只用了几天，但前期的市场调研整整花了三个月。这就是批量开发模式的好处，既有利于银行的风险管理又解决了中小企业急、频、快的贷款需求。”赵继臣说。

“细分市场的批量开发才是做中小企业金融的平衡点，才能整合机会和风险。”李林辉进一步强调。

市场开发模式还集中体现了中小企业业务风险定价的专业化，比如针对船舶抵押融资业务，工商事业部以自有船舶数量为定价标准，以抵押率、船龄、贷款期限等为定价调节标准确定贷款利率上浮点数。

在宏观调控的背景下，为了调整客户结构和业务品种，民生银行选择快速进入景气周期、收益水平高的行业以提高资本收益，比如酒店、船舶航运市场；而对纺织、服装、皮鞋、化工等受宏观经济影响较大的行业，密切关注谨慎进入，确保进入的都是优质客户和低风险客户；对建筑、餐饮住宿等信贷资产快速上升的行业，则严格控制比例，能进能退。

其次，在业务品种和期限结构上，民生银行12个月以内的短期贷款业务占比达到90%以上，中长期贷款只占不到5%，而且中长期贷款的价格要远远高于短期贷款。

 

三年2000亿

“按照董事会《五年发展纲要》，至2011年中小企业金融业务要占到公司业务总量的10%，成为民生银行的主要利润支柱。”李林辉对记者说，“按2011年民生银行规模达到一万亿测算，中小企业金融业务要达到2000亿左右。”

从150多亿到2000亿，用李林辉的话说，“这需要多次起跳！”

为了快速接近上述目标，民生银行在充实业务人员和业务范围方面加快了步伐。“下一步将在全国范围内的分行加快建立中小企业金融服务专业团队。”赵继臣说。

根据民生银行对长三角585家企业的市场调研，财务顾问、理财、管理咨询位列中小企业最想获得的增值服务前三位，而贷款只是银行为企业提供服务的一种方式。

李林辉表示，接下来事业部将尝试启动中小企业集合发债等投行业务以及与民生租赁合作推进融资租赁业务。

 

附件：民生银行闪电调整高层 超过20名高管履新

2007年11月17日 14:15　　经济观察网　赵红梅

10月的最后一周，民生银行成立11年来，堪称范围最广、涉及层次最多的一次高层管理人员调动在波澜不惊中结束。

本报获悉，至少20名高管履新，整个人事调整过程从开始至结束不过两周时间。

“(10月26日)周五会议宣布人事安排，第二周接交工作，调整后二三周进展很顺利，比较成功，没什么波动。现在各部门都处在新状态，总体没什么影响。”民生银行一位负责人告诉本报。

据了解，目前，民生银行行内还未正式发文，因为有些管理层的变动还需银监会和当地银监局的审批。

业内人士表示，作为中国第一家股份制银行，大批高管的轮换和调任迅速而平静，董文标的威信和对掌控力足以彰显。

三拨人马大变动

知情人士透露，民生银行此次高管大调整，主要分三部分：

总行高层及部门负责人之间岗位轮换调换。

如民生银行副行长兼北京管理部总经理梁玉堂目前主管会计，办公室、科技、后勤、机构管理中心。

原民生副行长兼上海分行行长、党委书记邵平，目前主管银行法律风险和资产监控工作。不再兼任上海分行行长一职。

董事会秘书毛晓峰调整后担任董秘兼主管零售银行业务。

原民生银行财务总监、纪委书记吴透红，此次调整为主管纪检工作。

原行长助理兼任授信评审部总经理赵品璋，目前负责财务管理部，不再兼任评审部总经理职务。

原民生银行公司业务部票据业务处负责人林云山担任公司业务部总经理。

原人力资源部副总经理何炬星调任企业文化部担任总经理

民生银行电子银行部总经理何力调任法律合规部担任总经理

授信评审部总经理由原部门副总经理、风险管委会秘书长连永喜担任。

同时，一批民生的元老级人物离开银行，充实到民生银行打造的包括基金公司、金融租赁公司、陕国投等专业金融子公司的金融控股平台。

如原投资银行部总经理孔林山担任民生金融租赁公司筹备组组长、董事长一职。法律与合规事务部总经理刘朝阳担任民生金融租赁的党委书记兼监事长。

原民生银行公司银行部总经理冯剑松担任陕西省国际信托投资公司项目组组长，或将成为其负责人；民生基金公司负责人则有深圳分行行长杨东担任。

“这些人员目前还是筹备组的成员，最后还需要合作方的同意及走任命程序。”一位内部人士说。

此外，各家分行行长、副行长进行了调配，不少分行负责人调到总行任部门负责人。

太原分行行长段青山调到总行人力资源部担任总经理；杭州分行副行长任海龙调到总行电子银行部总经理；大连分行行长郭世邦调任资产监控部任负责人。

“总体来说，此次大调整没有彻底出局的人，也没有谁被降职。这其中还提拔了几位年轻人。调整面积大，范围广，速度快。”

时机成熟

在民生银行一位内部人士的眼中，此次高层轮换很突然，“早预料会调整，但没想到时间选在这时，速度还这么快。不过，当前确实时机成熟，一切都刚刚好。”

“这几天碰到老同事，一问才知道，噢，他到了另外一个部门。目前，不少任命还未公布，整个调整情况只有头儿最胸有成竹。”一位调任到民生金融租赁的高层告诉记者。

民生银行的“头儿”是刚过50岁的董事长董文标。

民生银行真正的大发展被公认为是在2000年这位灵魂人物新任行长开始。

2000年6月，董文标担任行长，此后，民生银行开始创造着一系列 “民生奇迹”，2000年-2005年民生银行资产规模翻了20倍。到2005年末，其资产规模位居股份制银行第四；税后利润位居股份制银行第二；资本回报率位居五家上市银行第一；不良贷款率一直在业内最低。

民生银行2006年净利润同比增长43%、2007年净利润同比增加70.44%，民生银行以高成长性成为股份制银行中的佼佼者。

2006年9月，民生银行董事会完成换届，发起人经叔平退位，董文标任董事长，因第一大股东刘永好意外落选董事会，民生银行背后的两大民企股东阵营矛盾显现，股权分化下，谁能把持民生股东头把交椅一直留有悬念。

“2006年的换届，标志着民生银行进入新阶段，几位高管都是57年生，属鸡的占了好几位，董文标、洪崎、梁玉堂、邵平、刘朝阳，高层架构年轻化，但10多年的扩张期，问题积累也很多，民生银行总体发展靠人，人力激励做的最好，但负面因素也开始显现，

大面积的干部调整已是必然，但时机未必成熟。”业内人士告诉记者。

2007年6月，民生银行定向增发计划顺利完成，资本充足率不足的难题迎刃而解，大股东地位争夺战以财务投资人中国人寿和中国平安进入暂告段落，公司管理层的话语权也进一步巩固。

“现在调整人员时机已成熟，银行的主要业绩在7-8月已冲刺完成，各项营业指标早已达标，此时人员调整，对银行业绩影响有限。按照民生5年计划，公司金融多元化雏形形成，17大闭幕，此时核心的事业部改革已经结束，人事变动的黄金时间已到。”

事业部改革

实际上，民生银行高管的轮换大调整与银行本身正在推进的公司金融事业部的改革也息息相关。

有业内人士分析，民生银行前十年是发展壮大期，但这种发展速度如果要持续，必须通过制度使其避免与其他银行同质化，打造核心的竞争优势。

今年9月，民生银行率先拉开事业部改革大幕，银行高层组建起公司金融事业部。四大事业部也已挂牌，包括贸易金融部、金融市场部、投行部、工商企业部。

本报记者了解到，四大部总裁变动不大，贸易金融部总裁林治洪、金融市场部严骏伟、投行部沈建军并未调整，工商企业部则有上海分行副行长李林辉担任。原部门负责人调往广州分行。

目前，6个总行直属的行业部正在建立，包括机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部和电子电信金融部。

民生银行的计划是在2008-2009年期间，民生将对此前组建的十大利润中心进行拓展提升，完善中后台系统支持，打造包括租赁、信托平台的全面公司金融业务。到2010年，将主要公司业务集中到总行，全面实行事业部制度。

行内一位高管告诉本报记者，在事业部改革进程中，想要实现人财物独立、真正的独立核算，体制上实行垂直管理，四大事业部六大行业部要达到平行关系，从传统的区域管理走向垂直的事业部、业务线管理，不单单是部门的调整，要想处理好管理权限转移，强化垂直管理，各部门负责人及分行领导肯定要调，否则会流于形式。

“有的部门有业务私有化、垄断客户的现象，不能做到资源共享，因为完成部门考核是第一位的，有的部门负责人是开行元老，已经做了10年之久，公司零售业务、事业部体制改革，前端都好改，中后端改革就需要干部的改革调整了。

任何一个银行进行改革就需要大规模的人力资源的整合，没有它的配合无法保证执行，好在民生银行平静地经过了此次调整，上述人士说。

※这是去年的一篇新闻报道，我就从这一篇新闻报道感觉到了民生需要改革的紧迫性与必要性。这是一步险着，搞不好会影响民生的前途，一下子难以恢复；搞好了，可以保证未来的五年没问题。