策略的形成 张明正(ZT)

策略的形成 张明正

　　许多人说我善变，变得太快难以追随，我在策略形成的阶段的确经常在调整改变，没有定案，因此让人觉得变幻莫测，但是一旦策略定案，我其实是只有微调，很少再改变，就勇往直前地执行到底了。

　　三种预测

　　在构思策略时，一定要有三种预测在心中：

　　（一）整个大环境经济走向的预测

　　也就是所谓大势所趋，防毒软件的成败系于整个软件业界的走向，因此我十分注意微软、IBM、甲骨文等公司的动向，微软的Microsoft Direction、比尔·盖茨的所有著作与演讲、每季度的财务报告等等，我不仅注意，而且牢记在心。软件业的走向又系于整个社会的信息运用，也就是电脑IT业的大势，研究机构的报告，诸如艾迪西（IDC）产业分析、嘉特纳研究报告等等，我必要求趋势经理熟读，并且常与业界分析师讨论。CFO奈吉则常与我分享来自金融证券业的各国、各行业、各家上司公司分析报告，也加强我对业界趋向的了解，这些都是我日常的基本功课。

　　（二）客户购买行为的预测

　　我一再强调"客户内心真正的需求"（Customer Insight），虽然经常做很多市场调查、焦点研究（Focus Group）等等，但是数字与言谈并不能呈现客户真正的需求，有时连用户其实也不了解自己需要什么，他们只知道问题所在。因此做市场调查、搜集资料、分析行为是很重要的，但是最重要的，是从所有书面资料中，要看到现有的问题，未来可能的解决方向，也就是要预测客户的内在需求以及购买行为。没有百分之百的资料正确性，数字也不会告诉你正确的答案，你必须有所预测推想，有所判断。

　　（三）竞争者的行为预测

　　业界局面随时在改变，你有一个动作，竞争者必有一个反应，这是一个激烈竞争的时代，不能只顾自己的行动，忘了这项行动将会牵引的效应，对竞争者的动态要能切实掌握，除了了解他们的组织、产品策略、客户反应等等之外，对我来说，最重要的是认识竞争公司领导人的个性，观看他从前碰到变局时的应变决策，听取他对媒体、对公众、对分析师的言论，逐渐认识他的商业惯性行为，用同理心去预测他将会有的决定。

　　有了这三种预测为基准，再来就是要善加发挥自己的核心竞争力，找到大环境中自己独特的切入角度，也就是在整个商业价值链中定位出自己处在哪个重要关键环节，什么要做，什么不要做，一清二楚，然后以此为中心，发展出一圈又一圈延展的策略。在网络泡沫时期，我担任日本软件银行创业投资的顾问，审核过的项目不下数百件，其中不少意气风发的青年才俊，问他们策略是什么，常常空口说白话："我们的商业模式将是世界最好的，只要1%的中国大陆人口使用……"、"……利用网站卖各种产品给任何人……"讲得非常有气魄，我内心真想大喊，"Next，下一位！"所谓策略就是有所割舍，有所专注，不是什么都做，也不是空想妄谈。再好的策略，如果没有核心竞争力去执行，也都只是纸上谈兵。