华为的创新——项目经理

　　华为的专职项目经理是从无到有的。

 

　　在交付中，这个项目的项目经理能力和水平是关键。华为在5， 6年之前，几乎不存在专职的项目经理，一般在概念上也仅仅是工程经理，也就是说负责工程实施，要货由市场人员盯着，成天打电话盯着供应链，XXX的项目的货什么时候发啊？数量有多少啊，什么时候能够到啊等等。因为那个时候交付的重点是在国内，并且国内无线的量也不是特别大（相比现在），而国内全部是净设备安装和调试，这个相对于Turnkey的交付来说，实在太简单了。并且国内运营商特别是移动，在规划上面的能力还是很强的，什么站点扩容几个载频，基本都是定下来了直接给设备商，设备商只要按照运营商的计划来安装和调试就可以来了。华为在海外初期可能也是以设备交付为主（具体从什么时候以Turnkey交付为主我不清楚），又没有国内的经验，因此等到华为在海外全面铺开的时候，发现华为在工程交付能力上面差距的巨大。

 

　　随着海外项目Turnkey项目的展开，华为意识到这个问题，项目经理的水平决定一个项目的成败。因此项目经理的培养和招聘也就轰轰烈烈的展开了，虽然我不在交付部门，但是我感觉交付部门是华为引进高层次人才的主战场，因为项目经理的培养不是3个月半年能够见效果的，因此特招了部分有经验的项目经理，虽然进公司不早，但是部分项目经理的级别还是比较高的。

 

　　虽说交付是引进高层次人才的主战场，但是这个是和研发、销售比的，就比例来说，我感觉还是自己培养的项目经理更高一些，这个和中国的文化可能有一定的关系，因为国人讲的是关系，人头熟，好办事情，因此自行培养的项目经理在项目管理水平可能不一定比特招的高，但是他有总部熟悉的人脉。俗话说熟人好办事，特招进来的项目经理可能在项目管理上面比较有水平，但是他也有他的劣势，流程不熟悉，总部无人脉支撑等等。

　　举最简单的例子，假设同样要一个BSC的督导人员，自行培养的，一个电话打到自己的兄弟那，说，嘿，兄弟，我们这要一个BSC的督导，有人吗？有啊，有哪几个，哦，张三，李四，还有王麻子。那就王麻子吧，听说王麻子在XX项目中干得不错，那个张三啊，连***业务都不会开，上次在XX项目还差点弄出事故，不能要他。那就这个定了。

 

　　而新招的项目经理，第一步肯定先发邮件，而不是直接一个电话过去。邮件中说，需要一个BSC督导，资源部门领导可能回邮件，人力紧张啊，能够过两周到位？那不行，打电话过去，*总啊，我这里项目很紧张，要XX日之前完成XXX站点的安装啊，是否能够在本周三到位啊？周五才能抽出身啊，那也只能这样了，谢谢啊，他叫什么名字？张三，好的，我会联系他。

 

　　当然上面举的只是个别的例子，一般情况下，重要的项目都是由领导挂帅的，资源上面问题应该不大。也有一些招聘的项目经理虽然水平不错，但是对华为的流程不熟悉，对华为的办事方式可能不熟悉，会导致效率不高，当然也有一些会不适应华为的文化。

 

　　总的来说，我感觉华为在项目经理资源上面正在迅速提高，虽然水平可能和爱立信等友商存在差距，但是现在可能已经不是华为Turnkey的瓶颈了。