从技术走向管理的四个核心管理技能 --需要完成作业

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）

三控：进度，质量以及成本的三控处理！！

◆目标对我们的影响
◆个人目标和团队目标的关系
◆如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
◆研发部门和项目的目标如何分解到个人
◆如何帮助下属制定工作目标
◆目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
◆研发项目的目标为什么不容易SMART
◆为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
◆研发工作计划的PDCA循环
◆产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
◆研发流程与计划的关系
◆研发项目计划制定的流程
◆PERT、关键路径和GANNT
◆为什么研发项目计划不用PERT图
◆产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
◆研发计划与资源计划的管理
◆资源计划指导书举例
◆资源实施对开发进度的影响
◆演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
◆常见研发组织形式及优缺点
◆如何对研发工作进行分解
◆给研发人员分派工作的原则
◆给研发人员分派工作的步骤
◆给研发人员分派工作中容易出现的问题
◆研发沟通管理的内容
◆沟通的目的与功能
◆沟通的种类与方式
◆有效沟通的障碍/约哈里窗
◆面对面沟通避免的小动作
◆如何给其它部门分派研发工作
◆研发执行力缺失的原因分析
◆研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
◆给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
◆目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
◆给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
◆活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
◆案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
◆案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
◆案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
◆案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
◆案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
◆研发工作为什么难以控制
◆研发工作的问题管理与风险管理
◆研发工作追踪的步骤
◆研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
◆研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
◆研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
◆研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
◆研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
◆研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
◆研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
◆研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
◆研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
◆研发部门中的“因人而异”的管理方法
◆研发财经与成本管理的最佳实践
◆研发费用和成本的控制要点
◆贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
◆研发费用管理的全流程
◆设计成本的管理方法——目标成本法及应用
◆产品生命周期成本的定义与沟通要素
◆如何控制产品生命周期成本
◆如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
◆关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
◆关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
◆研发领导权威力的来源
◆研发领导如何发展个人魅力
◆如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
◆讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
◆研发领导如何授权
◆研发领导如何辅导下属和培养接班人
◆研发人员的考核与激励（专题讲解）
◆建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
◆研发技术型人才的培育与任职资格管理
◆研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
◆演练与讨论