中国开发商的报价是不是太高了？

中国ベンダの見積もりは高過ぎるのか？
中国开发商的报价是不是太高了？



　ある中堅ベンダで企画が進んでいる中国オフショア開発の事例を紹介します。社内のプロジェクト計画がまとまり、発注候補先の中国ベンダと最終的な見積もり交渉を行っていました。ところが、中国ベンダの回答にあった見積もり内訳書に目を通していると、隣に座っていたプロジェクトマネージャが渋い顔でこうつぶやきました。

介绍一个跟某中坚开发商合作进行外包开发的事例。首先是（我们）公司内部总结项目计划，然后与各个候补开发商进行报价的最终交涉。但是，看到中国开发商回复的项目报价的详细内容之后，（我）边上坐着的一位项目经理开始皱眉头了。

「日本で詳細設計が完成しているのに、この見積もり工数は多過ぎませんか？」

“我们已经在日本完成了详细设计的部分，但为什么这个报价中的工数还这么多？”



　コミュニケーションや見えない管理作業などのオーバーヘッドを考慮すると、国内開発と比べてオフショア開発の作業効率はかなり悪くなります。米調査会社META Groupは、「オフショア開発におけるコスト削減率は15％程度」とレポートしていますが、この数値は私の経験とも一致しています。

考虑到交流以及以及一些不可见的管理工作造成的超支，相比日本国内的开发来说，在中国外包企业的工作效率还是相当糟糕的。美国调查公司META Group的报告中曾经说到，“外包开发能削减的成本约为15%”，这个数字与我的经验基本一致。



　一般に、中国オフショア開発で要する作業工数は、すべて日本人が担当した場合と比較すると、1.5倍以上に膨れ上がります。オープンソースのソフトウェア部品を再利用するIT系アプリケーション開発であっても、やはり日本企業の予想をはるかに超える見積もり回答が多数を占めます。

一般来说，在中国做外包需要的工数，与全部由日本开发人员担任的情况相比，大约要高1.5倍。即便是调用一些现成的开放代码后进行的应用开发，多数情况下的报价也是远远高于日本企业预计的。



　「中国人はすぐにふっかけてくるので、架空の作業工程をでっち上げて実際よりも水増し請求をしてくるのではないか？」。あなたが、初めて中国ベンダと取引する担当者なら、このような不信感を抱くのはやむを得えないことかもしれません。

“中国人就是会夸大其词，这难道不是用虚报的工作内容给报价增加水分吗？”如果你是个第一次作为负责人与中国开发商接触的话，恐怕不免会产生这样不信任的感觉。



　例えば、ある日本人にとってはシステム開発に含まれる「コーディング工程」には、単体テストが含まれます。しかし、別の中国人に聞くと、「コーディングと単体テストはまったく別作業だ」と言い切ります。さらに、「テスト結果をまとめて報告書を作成するドキュメント作業は、単体テスト工程には含まれない」とも主張します。いったい、どの考えが正しいのでしょうか。

比如，对于某个日本技术人员来说，开发过程的中的“编程（写代码）部分”会包含“单体测试”。但是，如果你去问一个中国技术人员的话，他会很明确地说“写代码和单体测试完全是不同的工作。” 甚至他会主张“总结测试结果后写报告书等文档编写工作也不是单体测试的工作范围”。那究竟哪个想法才是正确的呢？



　これまでの国内開発では、発注側の常識や社内事情を一方的に下請企業に押し付けるスタイルがほとんどでした。ところが、オフショア開発では、従来の日本的な開発スタイルはまったく機能しないといっても過言ではありません。

目前为止的国内开发（注：指的是日本国内）中最多的情况是，发包方把自己的常识、公司情况等一股脑地告诉接包公司（注：指日本的软件公司）。但是，在外包开发中，日本这种向来的开发方式恐怕不能发挥任何作用了。



　なぜ、中国オフショア開発では、日本企業の予想よりも作業工数が増大するのでしょうか？ 「日本式開発スタイルの認識不足」が原因でしょうか。それとも「中国人プロジェクトマネージャの力量不足」に問題があるのでしょうか。確かに、それらの原因には一理あります。 しかし、中国ベンダ側にも弁明の余地があります。ここでは、中国側の主張にも少し耳を傾けてみましょう。

为什么在中国的外包开发会比日方企业预计的工数多出很多呢？原因是“日式开发方式的认知不足”吗？还是“中国人项目经理的能力不足”？ 确实，这些理由都有道理。但是，中国方面也有他们解释的余地。在这里，让我们倾听一下中国方面的主张吧。



l 中国では1人1人が明確に異なる作業工程を担当する

l 翻訳に手間取る

l オフショア開発終了後に発生する保守費用の請求が難しい



l 在中国，每一个人都担任项目中的不同的工作

l 翻译需要花时间

l 很难收取开发完成后发生的维护费用



　まず、「1人1人が明確に異なる作業工程を担当する」を考えてみましょう。これはつまりこういうことです。一般の中国ベンダは「ドキュメント作成」が行える技術者と「実装、単体テスト」のみが行える技術者のレイヤを分けて対応します。これは、技術者の仕事の範囲、内容、どこまでが自己の考えや意思で仕事ができるかが、きちんと決まっていることに起因します。

首先，我们看考虑一下“每一个人都担任项目中的不同的工作”这个问题。可以这样说，在中国开发商那里，有“能编写文档的技术人员”和“只会编程和测试的技术人员”之分。他们需要明确自己的工作范围，内容，以及在什么程度下能按自己的意愿工作等，这就是这个问题的起因。



　中国企業では仕事内容、範囲、権限、責任が個人ごとに明確であり、仕事の成果は直接昇進や昇給と連動します。欧米の外資系企業がそうであるように、年齢、性別、社歴に関係なく仕事で結果を出した人が、きちんとリタ－ンを受けられるという常識が成り立つからです。

在中国企业里，会逐一落实明确每个人工作内容，范围，权限，责任等问题，工作成果直接与晋升和加薪挂钩。这点跟欧美企业的一样，与年龄，性别，履历等问题无关，能做出好成绩的人，就能得到相应的回报。



　次に「翻訳に手間取る」について考えます。これは前述の1とも深く関連します。1人1人が明確に異なる作業工程を担当する、つまり「ドキュメント作成」と「実装、単体テスト」に別々の担当者を割り当てることは、翻訳の問題でも小さくありません。

接着我们来考虑“翻译花费的时间”。这和我们提到的第一个问题有很深的关联。每一个人明确地担当不同的工作，也就是“编写文档”和“编程、单体测试”都是由不同的人来完成的话，翻译上的问题也不小。



　日本語を母国語とする国内企業では、どちらの作業も同じ技術者で対応できるのですが、日本語レベルがまちまちな中国ベンダではそうはいきません。主要な中国ベンダでは、プログラマーの大半は大卒1～3年目の若手社員で占められるため、プログラマーまたはテスタは、まずドキュメント作成に携わらないと考えて間違いないでしょう。

在以日语为母语的国内企业中，不同的工作可以由同一个技术人员完成，但这在日语水平参差不齐的中国开发商那里就不是这样了。在一些主要的中国开发商那里，程序员中的一大半是大学毕业1至3年的年轻职员，所以我们不妨这样认为，这样的程序员和测试专员本身就无法担任编写文档的工作。



　3番目の「オフショア開発終了後に発生する保守費用の請求が難しい」についてはどうでしょうか。中国オフショア開発の見積もり工数が膨らむ要因の1つに、システムを納品した後の顧客対応、いわゆる「システム保守に相当する作業」に関する問題があります。

那第三个问题“很难收取开发完成后发生的维护费用”又怎么样呢？中国外包开发的预算公数膨胀的原因之一就是系统交付之后的“客户对应”，就是存在所谓的“系统维护作业”的问题。



　オフショア拠点からのシステム保守とは、電話やメール対応による即時性の高いサービスを想定しています。これまで説明してきたように、中国オフショア開発は、数少ない優秀なリーダを中心とした、典型的なピラミッド型のプロジェクトチームによって運営されています。

所谓“开发商提供的系统维护”是指“提供电话、MAIL对应等即时性很高的服务”。就像我们一直强调的。中国的外包开发是围绕“以少数优秀的负责人为中心构成的金字塔形团队”展开的。（本文为译文，原作者曾多次在不同的文章中提到外包项目的组织构造，相关文章出处请参考本BLOG的首页链接）



　ところが、一般的な中国ベンダは、あるプロジェクトが完了したら、間を置かずに別のプロジェクトに技術者を投入する方針で経営されています。 その理由は、技術者の稼働率が低下すると会社の資金繰りが悪化するだけではなく、 優秀な技術者が転職してしまう恐れがあるからです。

但是，一般的中国开发商在某个项目完成之后，会马不停蹄地把技术人员投入另一个项目。这种现象的原因，不仅仅是因为工作量少造成资金周转的问题，主要还是担心优秀的技术人员在项目交接之后马上跳槽。



　従って、日本企業へ納品が済んだ直後に中国ベンダの担当者を呼び出そうとしても、「すでに別プロジェクトにアサインされました」と平然と回答されてしまいます。まだ「日本側の検収が済んでいない」にもかかわらず、このような事態が発生します。

因此，当日本企业在系统交付之后希望找中国方面原负责人谈事情的话，很可能被很平淡地告知“他已经去了别的项目了”。即便你强调“日本方面的验收还没完成呢”，但这样的事态还是发生了。



　一方で、何かトラブルが発生すると、運用側で原因を追究する努力を怠り、自動的に開発元に問い合わせる「日本型問題対応」と呼ばれる慣行にも問題があります。何時であっても、問題が発生したら迅速に対応すべきである、という過剰な顧客サービスが習慣化した結果だと推測されます。

另一方面，如果系统发生什么问题的话，客户自己会懒得找问题的原因，直接询问开发方——这就是被叫做“日本式问题对应”的习惯做法，而问题也恰恰在这里。无论什么时候，只要发生了问题就要迅速对应，一般认为这种做法是日本企业习惯了的“过剩的客户服务”造成的。



　さらに悪いことに、多くのオフショア開発では、「コスト削減」という大義名分が掲げられているため、開発委託契約とは別に保守契約を締結するケースはほとんど見られません。

更糟糕的是，多数的外包开发，因为举着“成本削减”的名义，所以几乎不会分别签订“开发委托合约”和“系统维护合约”。



　このような背景から、 中国ではオフショア開発の見積もりに「保守サービスの工数を上乗せする」という知恵が発達しました。 中国ベンダの見積もり内容を評価する際には、この辺りの事情をよく理解して交渉に臨む必要があります。

在这样的背景下，中国的开发商在预算中“加上维护服务的工数”这个问题上动足了脑筋。所以，在评价中国开发商的预算内容时，这样的（注：对于上述3个问题的）考虑是十分必要的。

リスクを考慮したプロジェクト計画を策定する
制定考虑风险后的项目计划

　オフショア開発にはさまざまな形態がありますが、基本的には以下の流れに沿って進められます。今回は、特に立ち上げの段階で注意すべき点を整理します。
外包开发有各种各样的形态，基本上都可以按照以下的流程进行。这一次，我们特别地把项目初期的注意要点整理一下。

■中国オフショア開発の目標、範囲と前提条件を明確化する
要将在中国做外包的目标、范围和前提条件明确化。

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　中国オフショア開発では、中期的な目標を詳細に打ち出し、当該プロジェクトの委託範囲や前提条件などを定め、プロジェクト計画書に記載します。中国オフショア開発に必要な条件はすべて明確に文書化することが第1のポイントです。
在中国做外包时，需要在项目计划书中详细记载中期性目标以及该项目的委托范围、前提条件。将项目开发所必要的各种条件全部（明确地）书面化，这是在中国做外包开发时的第一个要点。

　プロジェクト計画書は、社内だけで用いる形式的な帳票ではありません。開発委託契約を交わす前に、中国ベンダに対して十分に説明する義務があります。そして、双方が納得したうえでプロジェクトをスタートする方が望ましいでしょう。
项目计划书并不是在公司内部使用的流于形式的书面材料（帐票）。在签订开发委托契约之前，（日本企业）有义务（把项目计划书的内容）对中国开发商进行充分的说明。而且，或许大家也都希望在双方接受（项目内容）的情况下再开始项目吧。

（中国オフショア開発プロジェクト計画書の作成）
（编写中国外包开发项目计划书）

　通常、中国オフショア開発の方針が決定してから実際に発注に至るまで、2カ月程度はかかります。ベンダ選定に手間取ると、その期間が半年以上になることも珍しくありません。その間は、発注元、契約や輸出手続きの管理部署、および中国オフショア開発コーディネータの3者で意識合わせを行うことにより、立ち上げ作業の円滑化を図ります。
通常，从决定了在中国做外包这个方针之后，到实际发包之前，大约需要花费2个月左右。如果在选定开发商时花了大量时间的话，这段过程超过半年以上也不奇怪。在这期间，只有在发包商，契约以及出口手续的管理部门，以及中国方面外包开发协调人3者之间充分协调，才能使起步阶段的工作顺利进行。

　発注対象となるプロジェクトの概要、開発技術、発注工程、阻害要因などを洗い出して、中国オフショア開発のプロジェクト計画書にまとめましょう。
接着我们来挑出“项目概要”、“开发技术”、“发包工程”、“障碍原因”等作为发包对象的内容，总结出中国外包开发的项目计划书。

プロジェクト計画書の内容
1. プロジェクト概要
2. 適用範囲と適用期間
3. スケジュール
4. 体制と役割分担
5. コミュニケーション計画
6. 品質計画
7. セキュリティ計画
8. サービスレベルの管理項目?管理指標

项目计划书的内容
1、 项目概要
2、 适用范围和适用期间
3、 日程表
4、 体制和责任分担
5、 （项目期间的）交流计划
6、 品质计划
7、 安全性计划
8、 服务水平的项目管理、管理指标
（注：第8点不太确定，我的理解也可以是“免费提供的管理服务”）

- オフショア開発をスムーズに立ち上げるアプローチ
让外包开发顺利开始的方法

■質問
　 中国ベンダから見積もり回答がありましたが、日本企業の感覚とは少し違うようです。どのように評価すればよいでしょうか？（東京都Nさん、ほか多数）
■提问：
我们从中国开发商那里拿到了预算报价，跟日本企业的感觉不太一样，我们该如何去评价这个报价呢？（东京都N氏，以及其他多数人）

■回答
　 中国ベンダが作成した見積もり／スケジュールを評価する際には、必要な作業がすべて洗い出されているか、それらがスケジュールに反映されているかどうかを確認します。中国固有のコスト／工数の一覧表を作成して、中国ベンダと共同で漏れがないかどうかをチェックしてください。
■回答：
在评价中国开发商做的“报价 / 开发日程表”的时候，应该挑选出必要的工作内容，然后确认这些内容有没有反映到开发日程表上。把中国方面固有的一些“人工成本 / 工数”做成一个一览表，和中国方面共建检查是否还有遗漏。

●留意すべき中国オフショア開発固有のコスト
ブリッジSE／開発コーディネータ費用
中国側の開発環境構築費用
日本側技術者の訪中費用
仕様変更管理費用

●需要留意的“中国外包的固有成本”
桥梁工程师（Bridge SE） / 开发协调人的费用
中国方面开发环境的构筑费用
日本方面技术人员的出差（访中）费用
式样变更的管理费用

●忘れがちな作業項目
納入ドキュメントや定型帳票のサンプル（記入凡例）の整備
Q＆A／レビューに迅速に対応するための日本側の体制構築
中国ベンダ教育工数
輸出管理工数

●容易忘记的工作内容
准备交付文档（就是需要交给日本方面的文档）和定型帐票范例（书写格式例）
为了迅速对应“Q&A / 审阅”的需要而构筑的日本方面的体制
中国开发商的培训工数
输出管理的工数

■解説
　 オフショア開発の委託先を「パートナーではなく格下の部品調達先」としてとらえていると、相手方が提示した見積もり／スケジュールを共同レビューするという発想は生まれないかもしれません。
■解说
如果认为外包开发商“不是伙伴，而是比我矮一级的供应商”的话，恐怕不会想到和对方共同审查项目的“预算报价/开发日程”。

　正式発注前に共同レビューを必要とする背景には、現状の中国ベンダの見積もり能力は、日本企業と対等に議論する域に達していない、という考えがあります。中国オフショア開発では、長期的な取引の後で初めてコストメリットにありつけます。中国ベンダが妙な悪知恵を付ける前に、自社好みの契約方針を教え込んだ方が賢明だというわけです。
在正式发包之前需要共同审查的原因是，现在中国开发商的预算报价能力还没达到与日本企业对等地交涉（这个“议论”也有讨价还价的意思）的程度。在中国的外包开发，只有经过了长期的交易（接触）之后才会体验到成本的优势。在中国开发商还没“莫名其妙”地产生一些鬼点子之前，把自己公司所习惯的契约方式（方针）教会他们才是良策。

〈全文完〉　※※ 転載　※※

作者Blog：http://blog.csdn.net/kanji/
＜※※転載　自分保留※※＞