物流管理 经验交流

   "物流"，现在是一个很时髦的名词了。"忽如一阵春风来，千树万树梨花开"，"物流"这个新生事物，似乎在一夜之间就在大江南北遍地开花了。物流的普及与升温是扑面而来，物流研究热、物流公司热、第三方物流热、物流人才热、物流报道热、物流培训热、物流认证热......引用一句台词："这个冬天不太冷"。
　　曾几何时，争夺第三方利润源成为了物流热中之热，物流概念的炒作与争辩，夹杂在这个日月变更、斗转星辰的世界里，夹杂在当前合作与冲突，变革与发展的时代里。于是乎，如当年电子商务的崛起和发展一样，政府扶持、全民参与，世界强企纷纷进入，兼并联合好不热闹。
　　"物流"如同般惊雷在神州大地开了花：农村的土地被征用，冠以"物流园"的美誉；生产队的马车，被封于物流运输主力军；汽车站变成了物流运输中心；仓库变成了配送中心；某某运输公司改头换面就变成了物流公司；某某车队长摇身变成了物流公司的CEO；第三方、第四方物流，概念的挺进速度赶超微软产品的更新速度，据说现在已经出现第六、第七方物流了。这我就不得而知了，"不是我愿意，而是这世界变化太快"。
　　当今社会，是一个变革的年代，国外总在吆喝人民币的升值，国内总在热谈WTO狼来的故事，这一切的一切都在说一件事：机遇与挑战的与我们同在。有人说过：世界唯一不变的就是在变，"物流"，作为新一轮财富，其汹涌浪潮势不可挡、飞沙走石、气势磅礴。有人不禁感慨了，有了"物流"，赶上了个好时代。时势造英雄，浪遏飞舟......我，一个热爱生活的人，热爱事业的人，在一次偶然的机会走进了物流，开始了物流之旅。我期待的是体验，在创造财富的同时，创造智慧。希望这一路能够结识有更多的朋友，分享体验，丰富人生的意义。
　　谨此，作为感恩节的礼物，献给所有关注物流的朋友们！以随笔的性质，陆续记录我的体验和认识，我也将开始天涯物流版的"接砖"之旅，恳请各位砸砖，"砖多了，围墙才坚实"，全当抛砖引玉了。
　　
　　
　　 "物流爱好者"——云之海
物流是什么
　　
　　"物流"，这个出现频率N高的名词，它究竟是什么含义呢？最简单地问，物流究竟是个什么玩意？
　　中国的《物流术语·国家标准》将物流定义为："物流是物品从供应地向接收地的实体流动的过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合，来实现用户要求。"众所周知，"物流"的英文单词是"Logistics"，而事实上"Logistics"对应的汉语翻译应该是"后勤"而不是"物流"，这里面的"故事"比较长，像一部电影，电影的三个主角：中国、日本、美国。但是由于中国学术界和企业界已经接受了"物流"这个名称，也就"将错就错"了。概念的理解是枯燥的，却是必要的，就像玩扑克，要先知道扑克的玩法。说到对概念的理解，有人或许会拿出一些很实际的问题：运输是不是物流？运输公司算不算物流企业？货物搬运工是不是在从事物流？第三方物流才是现代物流？
　　我想可以先抛开咬文嚼字的理解，换个角度来思考应该更好理解一些。先说说运输和物流的关联：如果把物流看作是一个系统的话，运输只是物流系统的一个构成要素，或者说子系统，构成物流的要素除了运输还有包装、保管、装卸、流通加工以及信息等。
　　举个例子：一瓶可口可乐从生产线下来，它不是直接就用车"运输"到你手上的，它还要经过包装、拼箱、进仓库、分拣、装卸、出仓库、配送到经销商上，然后还有一系列的运输、转移，最后才能到达你的口中。你可以很直观地看到，除了用车来运输，它还涉及很多的流程。
　　因此，运输本身不是目的，而是实现物流目的的手段。而通过对整个循环过程中的要素（包括运输、仓储、装卸、加工、配送、信息等方面）进行的成本最低、利润最大、资源的最优化，形成完整的供应链，提高的全过程全方位的顾客满意度，实现的双赢。这也就是我"物流"概念理解的实质。
　　概念之争，并不是本意，就像金庸小说里的岳不群与左冷禅，不惜代价地争夺武林盟主，最后却是两败俱伤，成为千古笑话。"理解是为了更好地应用"，我很提倡以物流思维去做物流的事情。看看现在的运输公司、货代企业，发展得好的往往都是转变了服务意识，改"坐销"为"行销"的，提供多样化服务的企业。"比服务，而不是单比价格"，这一局面最大的受益者是客户，其实还有企业自己。

 

"物流"为什么会这么热？
　　
　　你在超市里花6元钱买一瓶2.25升的可口可乐时，你有没有想过，这6元钱里，包含多少人工成本、多少原材料成本、多少利润，又有多少是物流的成本呢？你也许听到答案后会感到吃惊：人工和原材料的费用等所有的制造的成本加在一起，也不过4元左右，利润不过几毛钱，而相比之下，物流的成本超过了1元钱。一瓶可乐，它在仓储、运输上消耗的费用就能够占到销售价格的20%至30%。
　　商品生产和流通中的物流环节成为继劳动力、自然资源之后的"第三利润源泉"，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。"节约光荣"，很年代久远的一个口号了，但自从出现了物流，它就不再是一个口号，而是实实在在的财富——"节约增值"！
　　为了更好地感受"物流"的"热气腾腾，让我们再来看下面的一组数据：中国物流总成本约占GDP的18%，而美国才占8.99%；中国货车空载率高达37%，每年因包装、运输损坏的商品多达500亿元（这还是几年以前的数据了）。在我国"十五"期间，如果中国物流成本占GDP的比例降到15%，每年将直接节省约2400亿元物流成本，并为企业和社会带来极为可观的经济效益。
　　这些数据可能还停留在理论阶段，但是政府的大力扶持以及企业行动力的加强足以把这"热"烧得更火了。以上海地区为例，上海市政府规划成为国际经济、金融、贸易与国际物流中心，并出台了《上海市"十五"期间现代物流产业发展规划》。在"十五"期间，着重发展三类物流：陆、海、空港的口岸物流，商业零售行业的配送物流，依托信息平台发展的电子商务物流；建立五个物流园区，20个市内配送中心，3-5个市外配送中心。预计"十五"期间上海物流业将有4500亿元产值的发展空间。
　　爱美之心，人皆有之。物流之"美"，也难怪世人追求。当然，还是那句话"前途是美好的，道路是曲折的"，我们在感受热的时候也要当心感冒，也需要"冷思考"。
　　

服务制约制造
　　
　　暂且先把物流的"冷思考"放一边，让我们换个角度来看"物流"。从事物流，其实就是在从事"服务"，只是这种服务的方式和传统的服务形态有些不同，但本质是一样的，那都是需求与供应。物流的服务，常常用增值这个词——"增值服务"，这个词用得很好，因为容易让人感觉占到了便宜。物流的增值服务，其实范围很广，它包括仓储环节、运输环节、销售环节、流程环节等服务。比如仓储环节的增值服务就包括：包装、分装、分拣、改包装、组合包装、贴标签、销售代码管理等流通加工服务。
　　稍微歇一下，咖啡喝多了也想喝清水了，换一个也是比较热门的话题——中国是不是世界工厂。不知日本媒体是要激发本国人民的民族自强心，还是美国媒体进一步渲染他们某些人提出的所谓"中国威胁论"，总之，国外一些媒体近段时间一直在鼓吹中国已成为"世界工厂"。其实，仔细看看，中国已成为"世界工厂"也是理由"充分"的，"中国制造"的产品已渗透到世界各个角落，而三年前80％的世界500强跨国企业就已经进入了中国。和国外的一些同学聊天的时候，他们也说起，其实中国的投资发展环境越来越好了，没必要总想着出来，其实国外的还赶着往国内涌呢。
　　我是赞成中国要成为"世界工厂"，但就目前而言，在全球制造业的生产链上，我国的企业只摇荡在中低端。中国企业大都采取OEM的制造方式，中国外贸200强中企业出口值有74％是通过加工贸易方式实现的。最常见的比如手机领域了。据统计，美国每年产出近9万亿美元，中国产出才1万多亿美元，中国的工业产值仅占全球的5%。
　　这些说明什么？我想可以说明两个问题。一是说明了目前世界制造业向中国转移是利益驱动的结果。外资是看中的是中国低廉的劳动力和高效的物流。外资转移的也只是低端的劳动密集型的产业，为的是起到一个世界通胀"舒经活络"的效果，而核心的技术与成熟的服务体系都留在了国外。二是说明了服务制约着制造。他们就像放风筝一样，把线放得长长的，而线头却老老地抓在手里。这线头是什么就是"服务"。
　　绕了一个大圈，我想说的就是这个"线头"——服务制约制造。
　　"世界唯一不变的就是在变"，经济领域也正面临一个新的格局。这个格局就是：生产和流通的关系，随着社会的进步，已经逐渐发生战略性的转变。在这个转变的主要标志是，整个社会经济的发展，从生产决定，转向流通决定，流通决定生产，商业资本主导生产，流通的决定作用同时也将决定社会的进步和经济发展。这个转变影响是深刻的：对于国民经济来讲，这个转变会涉及到国家经济工作的重心，国民经济的重点，将会从生产转向流通；对于企业来讲，流通能力也将成为企业竞争力的核心。
　　一句话，竞争将会从生产企业和产品转向以流通为主要内涵的供应链。而这不仅仅是在物流领域！有人总在问，做物流到底好不好？我也无法直接回答，但是必须肯定的是，物流是一个发展迅猛的领域，是政府大力扶持的领域，是能够拥有制约其他行业能力的领域。
　　我个人对牛顿是很有好感的，一是他的成就引发了人们对苹果的喜好；二是他说过这样一句话——"如果我比其他人看得远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。"我也期待我们中国的物流能师夷长技以制夷，将外国的风筝反控制在广阔的蓝天之上。

（待续中......）

作者：zespri  

 

　　很欣赏你"比服务，而不是单比价格"这句话。如果中国的物流市场可以以这个为导向，我们离发达国家就不远了。可惜，现在处于起步阶段的中国物流业，技术含量真的不敢说高啊，但这也是特殊的中国国情决定的。咱们人力资源丰富啊，呵呵，先进技术在咱这用不上。中国物流业现在的蓬勃发展很可能导致以后更多人的失业. :P 言重了，希望不是这样。

作者：云之海 

　　感谢zespri的专注与参与。你所说的，你所担忧的是否可以理解为"技术提高"与"就业"关系的问题呢？
　　如果是，我觉得可以这么去理解这个问题：
　　一方面，技术含量的提高，高新技术的广泛应用是一定会引起"失业"的产生；企业的生产力和管理能力提升了，相应的劳动力需求就会调整、精简；而另一方面，技术的广泛运用，也必然产生新的产业群，同样增加"就业"的机会。举个很简单的例子，电脑的普及和网络技术的发展，在一定程度上提高了企业的效率和效益，也造成了部分人的"失业"，但我们可以清晰地看到IT业发展的同时，也造就了无数的"就业"机会。IT业也被视为"前途无量"的行业。
　　说回物流，我个人觉得物流市场不是太大，而是不够大，发展不够快，就像一个人还没有吃饱，就想着会不会吃撑肚子，似乎有点过意不去。
　　zespri说得很对，中国物流业是处于起步阶段，技术不高，专业度不强，先进的技术与管理结合国情太重要了。说句不贴切的话，我希望看到我们的物流业能"吃"到营养过剩。

作者：zespri  

　　云之海 说得很对，任何事情都是辩证的，有失必有得。不过物流这个行业有点特殊，说白了是一个衍生的服务性行业，它的发展受限因素要比制造业多。不可否认，IT业曾被视为"前途无量"的行业，可现在呢？:p
　　中国的物流市场的确是不够大，我们的物流业还有很大的发展空间，偶现在这个时候杞人忧天好像有点说不过去，鄙视自己一下，呵呵。不过正如 顶格起笔 所说的，教育是关键。由此看来，物流培训师应该是个不错的职业哦。

作者：云之海 

[接上文]
　　
　　"老三"的出生证明
　　
　　听过这样一句话："学习最好的方法之一就是教人学习；快乐最好的方法就是使他人快乐"，联想到物流，我想物流也应该是快乐的，从事物流的人和企业就是要让客户更加快乐。
　　快乐的方法也很多，快乐物流也一样。第三方物流则是实现"快乐物流"的重要方法。那什么是第三方物流呢？
　　物流就像一个家庭，家中有几个兄弟（当然他们没有任何血缘关系），第三方物流排行老三，他还有两个兄弟：第一方物流和第二方物流。第一方物流是指需求方（生产企业或流通企业）为满足自己企业在物流方面的需求，由自己完成或运作的物流业务。比如赴产地采购、自行运回商品。第二方物流是指供应方（生产厂家或原材料供应商）专业物流企业，提供运输、仓储等单一或某种物流服务的物流业务。比如供应商送货上门。
　　第三方物流主要是区别于供应方和需求方而言的，它是第三方，联想一下"物流"的概念，那"第三方物流"是什么，这个问题就很好理解了。第三方物流就是指由物流的供应方与需求方以外的物流企业提供的物流服务。即由第三方专业物流企业以签订合同的方式为其委托人提供所有的或一部分的物流服务。
　　顺便提提，物流的老四——第四方物流也已经存在，它不是物流的利益方，而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案，以此获取一定的利润。老五据说也出世了，提供各层次物流人才培训服务的企业是第五方物流。只是不清楚老五领了"出生证明"没有？：）
　　第三方物流的产生和发展最能体现当前"解放思想、实事求是、开拓创新、与时俱进"的时代口号。第三方物流是从东南沿海一些改革开放程度比较高的省市首先搞起来；刚开始是由像宝洁、IBM等这样一些国外的大公司促成我国的一些企业搞起来的；最初的业务主要就是为国外这些大公司提供物流服务。随着改革开放，国外产品需求增大，因此相应的物流量也很大，精明的外国友人们深知靠他们自身来开拓中国的物流市场，难度很大，也不合算。所以比较聪明的办法就是委托中国的一些企业来为他们完成物流业务，并且他们很明白第三方物流所能够带来的效益。
　　外国友人们坚定不移地把第三方物流公司的模式灌输给了他们所委托的、当时还不太懂第三方物流的中国物流企业，使得中国早期的第三方物流公司由不懂、不成熟，到慢慢地成熟起来，变成了中国最早的第三方物流公司。宝供的成长发展就是在这样的一种"轨迹"上发展起来的。宝供是从一个货物转运站开始的，在1994年，美国宝洁公司进军中国市场，首先选择了拥有良好声誉的货物转运站，也开始与宝供的第一次合作。宝供转运站的主要工作就是将宝洁的产品快速、准确、及时地送往全国各地的销售网点......后来成长起来的"宝供"就众人皆知了。
　　第三方物流就像一粒种子，栽在了华夏大地，春风吹拂，生根发芽，花开绽放，形成了千树万树梨花开的壮观景象......

　　
"老三"的家底
　　
　　老三的家底既复杂又简单，通俗一点说就是一套卡、一个蛋糕和一把钥匙。
　　【套卡】
　　套卡的种类很多，每个卡的简单说明介绍如下：
　　（l）助理卡。现代化的助理，将你涉及企业物流的事务通通打理妥当，让你的企业能够实现资源优化配置，让你能够将有限的人力、财力集中于你企业的核心业务上。
　　（2）优惠卡。此卡的用处为你节省费用，减少资本积压。专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率实现费用节省，使你企业能从分离费用结构中获益。
　　（3）管理卡。此卡主要作用是减少库存，优化流程。第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度地为你的企业减少库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势。
　　（4）增值卡。此卡功用非常强大，带给你的企业经营新的理念，广阔的销售网络，提供物流衍生服务、金融服务，开通国际桥梁，为您的企业拓展国际业务。
　　（5）形象卡。拥有此卡，你将可以得到"量体裁衣"式的设计，提供给你低成本高效率的物流方案，使你在同行者中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造了有利条件并帮助您改进服务，树立你自己的品牌形象。
　　
　　【蛋糕】
　　老三家中的这个"蛋糕"，大得惊人。
　　资料显示，美国、日本等国家使用第三方物流企业的比例已达30%以上。而在中国的工业企业中，原材料物流的36%和46%是由企业自身和供应商承担的，由第三方物流企业承担的仅占18%；在产成品物流中，由企业自理或企业与第三方物流企业共同完成的比例分别是24.1%和59.8%，完全由第三方物流企业承担的仅占16.1%；在商业企业中，物流由企业自理的比例高达76.5%，供货方承担的占17.6%。2003年，我国第三方物流市场的规模已超过600亿元，并将以每年16％—25％的速度发展。
　　相关的统计数据太多，眼都有些花了，其实都是在说明了一个事实，那就是我们与国外的差距非常明显，这种以自我服务为主、自成体系的物流模式，成为制约中国物流产业快速发展的"瓶颈"。而这种差距和瓶颈也正是我国物流产业发展的巨大潜力。
　　这个蛋糕很大，虎视眈眈的人也很多，国内的、国外的，纷至沓来，好像一旦和"物流"拉上关系，和"第三方物流"套套近乎就顺理成章地可以分到一块蛋糕。其实不然，由于中国物流处于起步阶段，中国的"老三"也有先天不足，比如第三方物流供应商功能单一，增值服务薄弱；整个第三方物流市场还相当分散，长江流域和珠三角流域区域相对集中，企业规模小，所占的市场份额非常低；专业人才缺乏......目前最常见的第三方物流服务内容是涉及：货物集运、选择承运人、货代、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判、开发物流策略／系统、电子数据交换能力、管理表现汇报等。从中可以看出，当前第三方物流的服务内容大都集中于传统意义上的运输、仓储范畴之内。

　　【钥匙】
　　如果说老三家产中的"套卡"是与用来兑换的承诺；"蛋糕"是客观存在的丰盛早餐，那老三的"钥匙"就是进入老三家门拿套卡、吃蛋糕的"金钥匙"。
　　这个"金钥匙"是什么？
　　从我们周围发生的几个具体的事情聊开好了。
　　
　　（待续ing......）　　

上个月邀请了A城的几家公司来我司参观洽谈，洽谈是友好的愉快的，但我们都知道洽谈的双方心里都有一个"槛"，这个槛直接制约着我们进一步深入合作。这个"槛"是什么？是观念。
　　
　　H公司是当地省内的大型企业，产品从生产线下来，需要集中到配送中心然后分拣分包，再到一个个二级经销点。企业在当地的产量很大，销售量很大，对物流方面的要求很高。
　　我们询问了他们的物流运作情况，他们的回答令我们很震惊也在意料之内。"我们目前主要是由我们自己的车辆在做配送。"如此大的生产销售企业，靠自己的车辆来配送，可以看得出他们的实力，另一方面也看到了我们的"商机"。第三方利润源，越上规模，收益越大。如果能帮助他们降低成本的*%，那给他们企业带来的利润也相当地可观了。而经过细致了解他们的流程和物流运作，我们发现这个目标并不难实现。
　　在与众多生产类企业洽谈物流外包的体会最多的是，会面谈得很好，实质进展不强，往往收获的笑脸，得到的是"再考虑"。归纳一下原因，无外乎有以下几点：一是生产制造类流通企业都有较大物流能力，就像上面提到的H公司，集团有专门从事物流的机构、人员、车辆，物流外包就意味着裁员和资产出售。当前企业多数都是这样，往往抱着自己的铁锅，即使拿会下金蛋的母鸡来换，也不会轻易交换。二是客户对第三方物流缺乏认识，心里总有个"槛"，你来我这究竟是要干什么的？要车没车，要货没货，我们现在自己运作已经很不错了；三是对第三方物流企业能否真正降低成本，能否提供优质服务缺乏信心。他们心里也在估量，你们来了究竟是不是真的能为我们带来这么多可观的改变，是不是就像你们承诺的这么好呢？......问题会很多。其实，问题多是好事，至少有去寻找答案的渴望。最郁闷的是那些"没有问题"又自认为自己牛过天的企业，他们认为自己几年都是这么过来的，也没什么不好，然后陪个笑脸留下资料......而在我所接触的制造流通类企业中，表面牛的企业往往意识比较"慢"，谈判艰难；而真正牛的企业，交流得最为充分，往往一拍即合，直奔主题。
　　我在一篇如何选择第三方物流（3PL）的主题中答复过，企业选择第三方物流就像女朋友一样，恋爱的过程和选择合作的过程有很多相似之处：
　　1.恋爱中，你首先得先了解知道自己的优点、缺点，明白自己喜欢是哪类女生；选择3PL之前，你也得先了解自己企业的实际情况，企业发展战略，优劣势，明白自己所真正需要的服务。
　　2.恋爱中，注重feel，彼此有了好感，发展才能很快深入。选择3PL，也需要培养第一印象，让3PL也对你的企业有好感。
　　3.生活中，你有好感和对你有好感的人往往不只一个，但你想发展恋爱关系的，你应该是有过滤的，范围必然减少，这也有助于你集中感情、精力和财力出击。选择3PL也一样，经过前面的广泛接触后，你的企业一般也会选出两至三家物流公司，签订临时物流合作意向书，进行试运作。
　　4.恋爱中，两个人随着深入接触，彼此都有了更深的了解，是否继续发展下去，在这个阶段的相处就非常重要了。你的企业和3PL通过试运行，双方对彼此的实力、能力也都有了可靠的认知。出现一些问题状况并不奇怪，关键是看对方能否及时调整解决，这是也考验双方企业合作基础和合作模式合适与否的阶段。
　　5.恋爱中，经过了前面的阶段，确定了关系，那深入发展就水到渠成了。和恋爱的"专一"不同，与3PL合作，在经过试运行、磨合期之后进入合同的正式签订阶段，最好可以同时选择两家物流公司，以形成对方的竞争机制，这样既有利于提高对方的服务质量，又可以避免形成企业对单独一家的依赖性。
　　6.从恋爱走到谈婚论嫁，再到婚礼的殿堂，有一个过程，在这个过程中你依然可以选择分手和相爱；与3PL合作也一样，即使签了合同，也可以根据发展和需求，选择终结合作或者深入发展，共同成长互惠互利。
　　第三方物流选择企业也同样的道理，不是所有的企业都去谈合作，不是什么的要求都应承下来，也是有的放矢的。
　　
　　（待续......）

 

谈到"恋爱"，每次相爱都是一段经历，这个经历可能有苦有甜，有酸有辣，有清淡有热烈，有遗憾有满足......企业合作也一样，没有分歧没有摩擦的合作几乎是不存在的。合作意向谈好了，实地调研结束了，方案通过了，仍然会有一大批问题和需要协调的东西。就拿上文提到的H公司，与他们的会晤应该说是很顺利的，他们企业的领导很有魄力和眼光，从开始会谈就直奔主题，非常爽的感觉。而且要求自己集团上下全力配合我们。这比住"五星级"的待遇更令我们感到实惠的了。上通下通的感觉就是不一样，同事们到实地调研反馈回来也是处处绿灯，心情舒畅。其实，这是相互的，"你对我好，我对你更好（云之海语）"。"兄弟"情深
　　
　　非物流企业方与第三方物流的"联婚"关系，让我想起了金庸小说中虚竹与西夏国公主的姻缘，小小虚竹不但糊里胡涂的破解珍珑局的棋赛，得到逍遥子七十多年的毕生内力，还机缘巧合有童佬牵红线，让虚竹在遥远的西夏国抱得美人归。生意在人，任何一方的合作关系也是需要机缘巧合的。所以我们常道：和气生财。气顺了，财也就顺了。
　　就第三方物流和合作企业方（非物流企业）而言，我觉得两者的关系更像是"兄弟"，亲密无间的兄弟。第三方物流企业是站在合作方角度来思考的（尽管她也有她追求的利益）。
　　这个"兄弟"是客户的战略同盟者，它为客户提供的不仅仅是一次性的运输或配送服务，而是一种具有长期契约性质的综合物流服务。拜把子兄弟，关系自然不同。甚至可以从职能上说，第三方物流是客户的一个专职物流部门，只是这个"物流部门"更具有专业优势和管理经验。
　　这个兄弟是客户的战略投资人，也是风险承担者。有时候，为了适应客户的需要，第三方物流公司往往自行投资或合资为客户建造现代化的信息系统、专用仓库以及各种运输设备等。这种投资少则几万元，多则几百万元、上千万元甚至上亿元，直接为客户节省了大量的建设费用，而这种投资的风险必然也由其自身承担。随着我国资本市场的发展，可以预见双方在股权、资本上的融合将更加紧密，第三方物流作为战略投资人的性质将更加明显。这就是一个趋势。从这个层面上说，兄弟间的"血缘"关系就是"利益一体化"关系，双方形成的是相互依赖的市场共生关系。把二者关系形容为唇亡齿寒，毫不夸张。
　　"亲兄弟，明算帐"，合作的基础是"利益"，因此围绕核心的问题之一"价格"是再正常不过的了。可以说从各方会面的开始，成本就已经随之产生。物流的核心之一是为"兄弟"降低经营成本，"成本"一词一开始就贯穿始终。假如兄弟翻脸了，退出合作也是有成本的，对物流企业来说是投资和市场，而对外包企业来说，是企业的供应链的一部分，是企业对客户的承诺和市场的供应连续性。企业物流外包得越彻底，外包的时间越长，企业物流系统越复杂，退出的成本也就越高。
　　也听到有人说过，现在商场如战场，兵不血刃的，要做成"兄弟"的关系很难很难。是的，实现是不容易，当前市场"不平等才是平等"，双方关系更有点像"老子"和"儿子"的关系。虽然现实如此，但如果各方没有做"兄弟"的意识，没有这种胸怀，那是永远都做成"兄弟"的，也永远做不好物流合作的。
　　
　　（待续......）

　　就H公司的项目而言，流程与资源整合问题是整个项目中最关键的部分之一。物流企业通过开展货运专线来编织物流网络的方式主要有三种方式。其一是从上到下的方式，先编织省际干线网络，再逐步编织二、三级区域网络，比较典型的企业有华宇、佳吉、宅急送等。其二是从下到上的做法，先从二、三级市场开始做起，形成区域性网络后，逐渐向全国扩张，比较典型的企业有山东的佳怡、河南的长通、福建的盛辉等。其三是合纵连横的做法，通过加盟合作的方式，大家共享同一品牌、同一网络，但各自独立法人，独立核算，是松散型的网络结构，比较典型的做法有东方快运、元智捷成等。
　　H公司和其他企业的布网略有不同，H公司已经拥有了自己的网络资源，而且网络比较成熟，尽管比较混乱，如何整合这些网络资源和解决最后配送到门的成本难题，才是这个项目的重中之中......创新不是推翻，而是整合、改进。
　　
　　方案的设计、策划、诞生，就像生小孩，尽管方案是我们做，但对方企业也需要大力支持，所以说"方案"是彼此的"结晶"。方案的通过，如同新生命般诞生令人兴奋、彻夜难眠！而这仅仅只是开始，后面要走的路还有很多很多......但作为"父母"的我们，是乐在其中的，尽管他会不时地"调皮"。 ：）
　　
　　（待续ing）

"兄弟"情深
　　
　　非物流企业方与第三方物流的"联婚"关系，让我想起了金庸小说中虚竹与西夏国公主的姻缘，小小虚竹不但糊里胡涂的破解珍珑局的棋赛，得到逍遥子七十多年的毕生内力，还机缘巧合有童佬牵红线，让虚竹在遥远的西夏国抱得美人归。生意在人，任何一方的合作关系也是需要机缘巧合的。所以我们常道：和气生财。气顺了，财也就顺了。
　　就第三方物流和合作企业方（非物流企业）而言，我觉得两者的关系更像是"兄弟"，亲密无间的兄弟。第三方物流企业是站在合作方角度来思考的（尽管她也有她追求的利益）。
　　这个"兄弟"是客户的战略同盟者，它为客户提供的不仅仅是一次性的运输或配送服务，而是一种具有长期契约性质的综合物流服务。拜把子兄弟，关系自然不同。甚至可以从职能上说，第三方物流是客户的一个专职物流部门，只是这个"物流部门"更具有专业优势和管理经验。
　　这个兄弟是客户的战略投资人，也是风险承担者。有时候，为了适应客户的需要，第三方物流公司往往自行投资或合资为客户建造现代化的信息系统、专用仓库以及各种运输设备等。这种投资少则几万元，多则几百万元、上千万元甚至上亿元，直接为客户节省了大量的建设费用，而这种投资的风险必然也由其自身承担。随着我国资本市场的发展，可以预见双方在股权、资本上的融合将更加紧密，第三方物流作为战略投资人的性质将更加明显。这就是一个趋势。从这个层面上说，兄弟间的"血缘"关系就是"利益一体化"关系，双方形成的是相互依赖的市场共生关系。把二者关系形容为唇亡齿寒，毫不夸张。
　　"亲兄弟，明算帐"，合作的基础是"利益"，因此围绕核心的问题之一"价格"是再正常不过的了。可以说从各方会面的开始，成本就已经随之产生。物流的核心之一是为"兄弟"降低经营成本，"成本"一词一开始就贯穿始终。假如兄弟翻脸了，退出合作也是有成本的，对物流企业来说是投资和市场，而对外包企业来说，是企业的供应链的一部分，是企业对客户的承诺和市场的供应连续性。企业物流外包得越彻底，外包的时间越长，企业物流系统越复杂，退出的成本也就越高。
　　也听到有人说过，现在商场如战场，兵不血刃的，要做成"兄弟"的关系很难很难。是的，实现是不容易，当前市场"不平等才是平等"，双方关系更有点像"老子"和"儿子"的关系。虽然现实如此，但如果各方没有做"兄弟"的意识，没有这种胸怀，那是永远都做成"兄弟"的，也永远做不好物流合作的。
　　
　　（待续......）

"并购"风暴
　　
　　如果说非物流企业方与第三方物流的合作是兄弟关系，那第三方物流与第三方物流之间就不那么容易相处融洽了，或许可以把二者关系形容为"情敌"，尽管也有联手的经典之作。
　　我国将按照加入世贸组织的承诺，今年12月底全面放开物流市场，我国的物流业和分销服务业是最早完全开放的行业之一，许多跨国公司进入中国，它们不仅要分享中国市场，还要把中国变成制造中心，以提高其在国际市场上的竞争力。这也和中国物流体系的弊端有关，我国的物流体系大多是在计划经济体制下建立的，物流资源在管理体制上是分散的，条块分割，多头管理，缺乏统一的战略规划。
　　内因外因的驱动，"并购"将成为我国物流业快速发展制胜的加速剂。
　　并购，顾名思义就是合并与收购，合并形象一点形容就是把两块橡皮泥揉捏在一起，成为一个新的橡皮泥。合并的两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。而收购就是将一块橡皮泥取某一部分也揉捏进另一块橡皮泥上。一般就是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
　　物流行业和其他流通行业一样，物流企业间的并购是种战略，习惯性的战略。并购在国外是司空见怪的，而在国内却不那么突出，这里面当然有客观的原因，但我想多少也有点主观的色彩，中国传统思想有仁义之心，而"并购"则比较残酷，犹如一场无形的 "大风暴"，与中国文化包容、谦让之文化根基大有冲突。
　　物流领域，国际上影响比较深远的并购是从2000年开始的。2000年7月26日，Ocean Group/NFC并购形成世界最大的第三方物流公司Exel公司，2000年12月，Exel收购了Total物流公司（一家总部在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务）。Deutsche Post经过一系列的并购并成功上市，最后成为世界上最大综合物流公司之一Deutsche Post World Net（德国邮政世界网）。当时的媒体给这些事件戴了一个很高的"帽子"——这些事件标志着全球物流业并购后的格局基本形成。
　　并购，似乎是一种游戏，一种高风险高成本的游戏，一个企业为什么要想到去玩这种游戏呢？我想UPS的例子最为典型：
　　2001年3月24日，UPS宣布完成收购飞驰公司（FritzCompanies）。飞驰的牌子从美国纳斯达克榜上消失，其股票以"5:1"的比例换成UPS的股票，彻底融入UPS物流部门；
　　2001年5月份UPS并购了美国第一国际银行，将其改造成UPS的金融部门；
　　大概是在2002年，UPS收购零售业MailBoxesEtc。
　　这三次并购的战役，已经反映出了UPS的"司马昭之心"，就是要做"物流、资金流、信息流三流合一"的现代供应链综合服务商，打造物流超级帝国。收购"飞驰"是为了扩大物流服务范围；并购银行是资金链上增值服务的需要；吞并零售店满足信息链上多层卡位。这是其他战略形式不容易实现的效果，只有"并购"，还是"并购"！
　　而就在这个月的2号（12月2日），UPS亚太地区总裁肯·托罗在北京嘉里中心饭店宣布了UPS的一项重大变革：UPS与中外运公司达成一项协议，在2005年年底之前，UPS获得在中国23个区域内的国际快递业务的直接控制权，根据这个协议UPS将向中外运公司支付1亿美元。
　　有人会问，UPS凭什么单飞？我想最直接的答案是资金和先进管理的实力。而这次单飞的意义是什么，我想可以从下面肯·托罗与《财经时报》的对话，可以略知一、二了：
　　《财经时报》：关于直接掌控权，能否对这个词汇解释得更清楚一些，是独资还是什么?
　　肯·托罗：UPS通过直接掌控在国内的业务，为客户在中国提供更好的国际速递的服务。UPS在中国有几家投资的公司，我们将把这些国内的速递业务逐渐转到这些公司。我们认为UPS在这方面可以有它独特的长处，可以适应这个革命性的变化。因为我们是唯一的一家公司可以提供完整的供应链的方案，使货物、资金、信息同步流动。
　　国内也有很多并购的案例：比如海航收购西安民生；上汽集团、上汽经销公司和天地物流组建合资"安吉天地"物流公司；大田集团与联邦快递合作等等。显然，并购战略实施的选择在于企业的发展方向和目标。
　　聊起物流业的"并购"，想到了前些天，联想以6.5亿美金和6亿美金的联想股票成功收购IBM PC业务部，这号称迄今为止中国IT界对国际公司的最大手笔。看似划算的"生意"，其潜在成本也惊人，并且背负着高风险。中西文化的碰撞，总是火花四溅，企业文化、人力资源、客户流失的成本、管理成本都是无以预计的，而更值得一提的是，物流与现金流的风险：Dell的全球平均库存是1天，IBM是20天，而联想是22天......
　　因此，在满足我们民族情节，为联想鼓掌、呐喊的同时，也应该清醒地意识到，并购后面的路还很长长......
　　橡皮泥好捏，但不容易捏好。
　　
　　（待续......）
　　

民营物流企业的春天
　　
　　今年是暖冬，部分地区却下起了历史罕见的大雪，事物在悄然变化，而矛盾也必将突现。综观当今物流市场，粗看杂乱纷呈，却已突现三足鼎立之势：跨国物流企业，虎视耽耽，大门已开，巨头铁骑哄踏而来；传统储运企业，延伸服务，挥网而开；新兴民营物流企业，依托强援，突围而占据一份天地。
　　历史上的《三国演义》，三巨头中曹操出身显赫的宦官家庭，孙权出身于地方豪族，又承父兄之业，而刘备虽皇室出身，却家境贫寒，与他们相比，基础要薄弱许多。新兴民营物流企业就好比当年的刘备，没有跨国大鳄的管理和资金，也没有传统储运企业的网络和资源，同时还要面对资金短缺、人才匮乏、政策限制、社会歧视等等不利影响。
　　夹杂着并购风暴，起伏于市场翻滚浪潮，面临着世人短视的眼光，民营物流企业的春天在哪里？
　　"春天"还得靠自己的双眼去感觉去发现......
　　首先，定位自己，明确市场运作基调、目标市场在哪里，自己的优势在哪里。
　　大多数民营物流企业，虽然经营形式粗放但目标精细，网络扩张的规模也很迅速，很多民营企业目前都已建立了全国运作网络；新的市场经济理念、比较灵活的机制、比较有利的操作方法也是其重要的优势。虽然他们的规模并没有跨国公司大，但是他们的运作水平和效率也是非常高的。而且在处理产品的全国分销等中间环节，公路运输、解决方案及价格、人力成本等方面民营物流企业都具有相当的竞争力。
　　其次，民营物流企业的发展思路应抓住"专业化物流体系"和"信息化"这两个核心。有句广告语是这么说的："专业才可以更好"。市场竞争的加剧导致专业分工加快，需求的专业化带来市场的细分化。拿物流市场来说就出现了诸如汽车物流、医药物流、烟草物流、粮食物流、冷链物流、家电物流、书刊物流等等更加专业的物流企业。民营物流企业可根据功能定位，逐步向产品线与产品线，供应链与供应链竞争的方向发展。实施的步骤可以从以下几个方面考虑：1．培养稳定合作客户，树立行业口碑和品牌；2．持续经营的理念和追求合理回报的理念，服务创新；3．建立有效的管理手段和培训体系；4．不断挖掘客户需求和满足客户需求的能力，培育自己的核心竞争力，向国际延伸。
　　
　　合作与联营
　　当年刘备兵败徐州之后，正是放下面子（当时的情形也没什么面子放不下的了）投奔了曹操，然后借曹操之兵灭了吕布。民营物流企业也可"学习"之。积极与国外先进物流企业合作、联盟；甚至开展资本运作。
　　如在前面提到的"宝供"发展史，正是一个"合作"的成功典型。宝供与宝洁之间有合作关系，为宝洁提供服务，在理念上吸收超越，在合作中提升例了自己。再举个例子：海丰与马士基物流合资的捷丰公司专门与世界大的物流采购商合作，提供全方位供应链式的物流服务；与伊藤忠物流合资的爱通以建立食品物流中心基地为目的，从而与中国的进出口贸易全面对应；而与青岛啤酒这种生产性企业合资，可以专门针对青岛啤酒设计出与生产环节紧密联系的物流方案，提供的是全球物流采购、加工、仓储、配送等个性化供应链式服务。海丰成立的三家物流企业业务主营方向都不尽相同，但物流网络却可以共享。特别值得一提的是，与马士基等企业的合作是将国际化的物流管理经营理念与中国本土化优势结合起来的一种很好的模式，值得经验与技术短缺的民营企业借鉴。
　　
　　转型与整合
　　三足鼎立的传统储运企业，也开始通过已有的资源和已有的客户网络，延伸服务功能，进入物流领域。民营物流企业也完全可以借鉴学习他们的"转型"经验，加以吸收利用。比如宝供在"转型和整合"所采取的措施：一是对运作资源进行整合，投入巨额资金建设大型的物流基地。二是加强信息技术，加强开发仓库管理系统，实施ERP系统。三是提高人员素质，邀请专家加盟，充实物流规划方面的人员，并实施其用于加深员工对供应链认识的人员培训计划。战场上战役的胜负不是由人数决定的，同样战略实施的效果也不是完全由资金来决定的。有多少钱办多少事，没钱去"借"钱，没人去"借"人，没势去"借"势（这部分后面还会展开）。"转型、整合"实施的关键在于企业战略的定位和把握操作的切入点。
　　古人云：善假于物也。当年刘备最终能占荆益两州、打败曹操夺取汉中，确立三分天下之势，与其善于借财（才）、借兵、借势有很大的关系。当前物流领域各方"势力"也很多：物流企业、工业与商贸企业、物流设备与设施提供商、IT企业与咨询公司、物流教育与研究部门、物流地产投资商、金融与保险业、物流仲裁机构，八大势力在物流领域各显其能。而如果民营物流企业能够利用好合作好这八大"势力"，那春天还会远吗？！
　　2004中国民营物流企业排名已经出来，市场为战场，硝烟滚滚，可以预计明年的排名将城头变换大王旗。在"战场上"拼杀的绝大多数还是规模较小、实力相对不强的民营物流企业，要谋求更大发展还是那句老话，先定位自己，专注于自己熟悉的领域，不可图大图快，在策略上可倾向于为跨国物流巨头为其提供配套服务，让他们带我们发展；或者与实力相当的企业结成物流联盟，共同为客户提供物流服务。无论采取何种形式，适应变化，发展自己，就是成功，同时别忘了刘备得以三分天下的制胜"法宝"——诚信。
　　

找好"对象"
　　
　　关于物流经营战略，谈并购也好，谈联盟也好，实施起来都不是一件简单的事情。
　　我参与过的"并购"有两次，当时都是在汽车领域。第一次是飞赴新疆参与收购当地的两个国有企业，也就是在那年冬天感受了北方温和的大雪。这次经历，给我印象深刻的除了好客的新疆友人、白皑的大雪，就是收购工作的"顺利"。工作开展的"顺利"得利于三点：
　　一是，政府的支持。由于当时我们代表的是沿海城市单位，沿海省级领导出面牵线搭桥，因此我们在新疆的工作一路开绿灯。在圆桌会议上，见到了新疆区多位幕后领导。当时也是刚大学毕业没多久，兴奋与幸运油然而生，依稀记得高官们的手掌都很厚实，而且职位越大，握手的劲越柔软。后来回去总结出一条：在中国，遵循市场可以办好事情，而紧密联系政府，则可以事半功倍。
　　二是，当地人对"先进"的渴望。由于我们是从沿海城市来的，在很多新疆当地人的眼里，我们是先进的代表、领先的典范，而且他们始终坚信我们可以为他们带来新的思维新的改变。我当时是负责收购企业的人事和法律合同方面的工作。当时采取的是整体收购，收购的内容还包括几百人的在职员工和退休员工。工龄该买断的买断，该留的留，不想留也可以不留。这个工作非常复杂而且关系"稳定"（稳定，是我当时听到频率最多的一个词）。记得当时和当地的主任找一些员工做思想工作，本来他们是很抵触的，但听我聊了我们来将为他们带来什么好处后（当然这不是一两句就说得清楚的），最终还是愿意按照我们的"计划"配合了。当地的人是好客的，非常的好客，邀请你到家里吃饭、跳舞，可谓"不遗余力"，非常让我感动。更让我触动的是，新疆对先进的渴望，这种强烈的渴望，我视为是他们对生活的一种孜孜追求，一种渴望改变人生的爆发，尽管一些是本能引发的，一些也带着点盲目性。
　　三是，收购符合各方利益。起步的第一步确保正确，那就是成功了一半，后面的工作就是按日程行事了。企业对接企业，资源互补、行业对接；政府对政府，吸收与发展，辐射深远。
　　"收购"工作就在这三个"有利于"下，顺利实现了，尽管其中仍波折起伏。
　　我经历的第二次并购是"合作"，收购沿海一个生产企业整个生产线和产能线，合作开展资本运作。这是比"新疆收购"更复杂更惊心动魄的经历。只是最后一刻因为政府的干预而夭折了。真可谓，成也萧何，败也萧何。
　　尽管这两个并购都是发生在汽车领域，但企业间的战略实施道理却是相通的，物流领域也一样。关于物流企业间的并购与合作，我想可以从两个角度来思考，或许更容易感受清晰。
　　从国内物流企业的角度，面对强大的国际物流企业，处境非常艰难，如果效仿跨国公司的市场经营策略来保护自己原本就不大的市场份额则会力不从心，并且无论是采取提高结构壁垒、增加可预期的报复还是降低竞争诱惑力的市场防御策略，其代价和成本均难以得到有效的弥补。因此，主动求"合"（不是求和的和）适用于实力与规模均处于劣势的中小型物流企业。"合"的策略主要有两种，前面也有提及。一是放弃企业的独立性，谋求跨国公司的兼并，成为跨国公司内部的有机组成部分，在学习和吸收国外企业先进的技术与管理的过程中保全自己并谋求不断的发展与壮大；二是以独立企业的身份成为跨国物流企业价值链中运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等若干环节中的一环，从而在跨国公司外部实现与其共存，发展自我。
　　从外国物流企业的角度：虽然一些外国物流企业已经采取全资子公司的形式加入中国这个物流蛋糕的抢夺，但是并不是所有的外国物流企业都有足够的经验或承担风险的意愿来设立全资子公司（这里面还有一个文化背景的问题）。多数外国企业更倾向于寻找中国合作伙伴建立合资公司的方式，更快速、更简洁地进入市场。他们通过合资或并购的形式能整体上更为快速地进入市场，加强与地方政府和中央政府的关系，利用国内合作企业在中国的网络能力、客户关系以及当地人才。
　　为什么"合"的问题解决了，接下来就是怎么"合"的问题了。
　　前面文章聊到生产制造企业如何选择第三方物流提到，选择合作伙伴就像找女朋友；国内物流企业与外国物流企业合作，也是一个相识、相知、相爱的过程。在选择"对象"的时候，心里都应该有一个清晰的"标准"。这个"标准"是什么？我大致概括为以下几点：1、战略吻合度；包括目标、信息对称（公开程度）、承诺等；2、企业组织结构、管理效率、人力资源素质、财务能力、市场影响力（品牌）；3、网络能力、信息技术能力、供应链管理能力；4、政府关系、客户关系力等。
　　找好对象，然后真心对她（他）。^_^
　　
　　（待续......）

做大"与"做强"
　　
　　前些天，有朋友提到企业"做大"与"做强"的话题，希望一起探讨一下；年初，公司一直在探讨未来几年的经营发展问题，我想还是可以归结到"做大做强"。就此聊聊好了：）
　　通常我们都会认为，企业应该"先做强，后做大"，大而不实的企业就犹如老毛同志说的"山间竹笋腹中空"。但在中国国内，现状却是企业"争先恐后"地做大，在做大的过程中做强自己，这似乎已经成为了一种"流行"。
　　没有一个企业是傻的，至少主观上这么说，没有利益的事不会去做。那为什么这么多企业热衷于"先做大"呢。我想，诱因很多，企业不大，你就无法获得优惠的政策，买地（建厂）得不到好价钱，办事得不到高效率，行政缴费得不到减免，银行贷款得不到轻易审批，人才不会慕名而来......换个角度，政府欢迎大企业，可以解决和缓解当地就业问题，多个纳税大户政府脸上也有光；银行欢迎大企业，企业大=信誉大，大企业不怕他跑，跑得了和尚跑不了庙，何况大企业的脸比较薄（不良借贷记录毁声誉）；人才欢迎大企业，相对待遇好、工作环境好，发展空间大，甚至说自己在某某跨国企业的中国办事处工作也是值得光宗耀主的了。
　　当然，从企业发展来看，大企业更容易形成规模优势和品牌优势，降低成本，增加经济效益和社会效益......
　　好处太多，所以众多企业对于"先做大"乐此不彼。
　　雾里看花，总是令人遐想。但如果我们能透过这些表象，看看现象后面的本质，我想才有"老调重谈"的意义。看中国企业的"先做大"的流行现状，个人觉得诱因有二：一是，中国特色的"人文文化"；其中有"光宗耀主"、"爱面子"、"好大喜功"。记得看过一个调研分析，里面有这样一个数据（不知道是几年前的数据了）：中国人里有80%的人想要自己做老板。除了感慨中国人的上进之外，就觉得这是一种"中国文化"的片面诠释了。（文化与人性的问题太复杂，要展开聊十天也聊不完，先打住）
　　诱因之二是客观环境。这里的客观环境指的是企业成长发展的"土壤"，企业离不开这些土壤，而这些土壤也催发了其特有的"果实"。"土壤"包括政策环境、法律环境、金融环境、市场环境、舆论环境等等。试想没有这些"土壤"，企业如何可能得到前面提到的种种"好处"呢，没有直观的好处，就不会让某些企业如此争先恐后地争做大了。
　　个人觉得，从战略的角度，企业做大做强是相对的，而从企业成长的角度，企业还是应该先做强。
　　前面提到一些现象，固然带着数落"恶习"的嘲讽，但也有客观上的原因，中国确定了建立社会主义市场经济的方向之后，国家开始开放部分垄断市场，对内政策放宽。同时，在对外经济中鼓励出口，争取外汇去购买国家需要的各种物资。国内以经济建设为中心的导向为企业做大创造了政策氛围。
　　但现在国家政策和市场发展更倾向于建立一个公平、公开、透明、平等的市场环境，尽管还存在种种不尽如人意的地方，但已经在为企业创造了与国际平等较量的舞台。
　　从刚发布不久的2004年《中国民营企业竞争力报告ＮＯ.1》（民营企业蓝皮书）和《中国民营企业竞争力50强分析报告》中，有一组数据很值得我们思考：
　　1、在全国工商联的排行榜上，联想控股有限公司以2003年实现营业收入403.31亿元傲视群雄，名列"50大"第一名。但是在竞争力"50强"排行榜上，联想仅以19.54的竞争力指数名列第41位。
　　2、上海人民企业集团以94.69的竞争力指数高居榜首，广东科龙电器股份有限公司以5.59的竞争力指数名列第50位。
　　3、广东温氏食品集团有限公司销售规模未能列入前500名，而竞争力指数则位居第24。
　　3、营业收入名列第二的上海复星高科技（集团）有限公司竞争力指数仅列第18位，营业收入名列第三的江苏沙钢集团有限公司竞争力指数名列第37位，营业收入名列第四的东方集团竞争力指数名列第49位，而营业收入名列第五的南京斯威特集团有限公司则未能在竞争力"50强"名单上出现。
　　另外，一些营业收入名列前50位的著名民营企业也被挤出了竞争力"50强"名单，其中包括杭州娃哈哈集团有限公司、上海永乐家用电器有限公司、南京钢铁联合有限公司、（浙江）奥克斯集团等等。
　　根据粗略统计，营业收入名列"50大"的民营企业中，只有24家排进了竞争力"50强"。
　　联想、科龙、东方、娃哈哈、奥克斯都上我们耳熟能详的品牌，做大了牌子就自然响，但是回过头来冷静思考，这样的"大"，有利于我们的企业成长吗？有利于我们与国外强手竞争吗？有利于我们民族产业的持续发展吗？答案是：没有！
　　前段时间有位朋友推荐我去看一本书哈佛商学院西蒙教授的《隐形冠军》，书中指出，有一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域里已经达到了最佳规模，同时占据了霸主地位。
　　举几个国外隐形冠军的例子，"在德国，有一千多个像布里塔这样的中小企业，它们的员工人数多在一千人以下，但在国际市场上，它们遥遥领先于生产同类产品的任何其他企业，许多甚至占有国际市场的一半以上。比如，生产热水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85%以上，豪尼公司制造的卷烟机占全球市场份额的90%，专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司，占有全球市场份额的60%......"（见《德国中小企业全球市场夺冠》一文）
　　谈企业"做大"与"做强"，并不是一件容易的事，却是很有意义和指导实践的价值。
　　回到物流领域，为什么企业要先做强，再做大？中国的物流企业如何实现自身的"强"与"大"，在下面的随笔中再聊，此文全当一个引子好了。

 

谈"做强"
　　
　　谈到企业的做大与做强，我就想起了小时候说的两句儿语：
　　"我要长大，我需要吸收更多的营养"；
　　"我要强壮，强壮了就可以保护我心爱的人"。
　　不记得是何时的儿语了，只记得从小就喜欢保护别人、照顾别人，想我若在古代，也应该会是一名锄强扶弱的侠士。：）
　　这两句儿语和企业做大做强有什么联系呢？我想它们之间最大的联系就是反映了同样一种思维——获得与付出。企业要做大，就要吸收各方面营养，利用甚至强占资源，提升和扩大自己；而企业要做强，则侧重考虑如何更好地为客户服务。
　　以"做强"的思维来考虑的企业，往往会把对资源的占用作为对社会的承诺；随着承诺的实现，又会提升自己的社会信用，反过来又可以利用（占用）更多的社会资源，从而实现更强。
　　"好人好报"，"傻人傻福"等俗话都是一个侧面诠释。企业通常在做强到一定程度的时候，也就自然"大"了。个人觉得，从企业成长的角度，企业还是应该先做强。
　　中国的物流产业现状的"客观"决定了中国物流企业要做强的"主观"。相比国外的物流市场的成熟，国外物流理念的先进，信息技术的完善，人才素质的高质，中国物流犹如英俊的少年（不是婴儿），强壮自己是当务之急。
　　在和一个物流企业的老总闲谈的时候，他谈到他们的企业实力如何强大，机构如何庞大，分（子）公司多少多少，运输配送网络如何如何......我当时问了他两个问题，他没有能够立即回答出来。这两个问题很简单，我问他：你的信息网络系统建设如何？你分公司之间能形成业务网络化吗？他描述了好一阵子，最后我知道他给我的答案是"否定"的。没有电子化的信息系统，甚至提交不出一个公司内可调拨车辆的清单，拥有的资源都无法清楚，又如何谈资源调配整合，现代化服务呢！分公司设立很多，遍布各大城市，但依然各自为政，割据开展业务，网络化服务优势也就不知从何谈起。
　　接触过一些比较大的货代公司，他们也都是"门对门"服务，这非常好。我问他们有多少可控车辆，他们的回答一般都令我满意，而问到能提供多少种车型时，他们的回答总不能让人提起兴趣来。
　　我承认这些公司都很"大"，大到连他们都不清楚自己有多"大"，我想或许这就是我们应该认真思考和解决的问题了。
　　企业如何去做强呢？方法很多，适合的才是最好的。以下几个要点或许可供参考，共同探讨：
　　1、定位自己，定位企业的发展模式；
　　"三不"：不盲目求新，不盲目崇洋，不盲目复制。
　　2、做强主业，然后延伸主业在综合服务上下功夫；
　　现代物流发展讲究专业化和综合服务能力，物流企业总想包揽物流全过程是非常难的。物流企业要满足客户要求，必须走专业化分工合作的道路，同时要突出自己综合服务的功能。从企业发展成本和机会成本来说，也应当如此。
　　3、注重网络信息化建设；
　　物流的网络结构决定于物流公司必须在外设立分支机构，"天高皇帝远"和信息的不对称使得物流和资金流的在途风险很高，而社会信用环境的缺失以及相关法律法规的不健全却又成倍的放大了这一风险，比较切实可行的办法是通过信息平台来解决信息不对称的问题，唯有这样才可以大大提高效率并减少物流和资金流的在途风险。实施过程中，企业进行信息化建设，应该一开始就把自己整个的企业发展战略模式、企业的运作模式和自己的信息化匹配起来。
　　4、通过管理标准化形成管理模式
　　这是非常困难的，国家的标准都没有出台。但不管如何，物流企业要做强还得制订自己的企业管理标准。展开一点，如果你的"标准"能成为行业的"标准"，那你的企业不但"强"而且铁定"大"了！
　　5、解决人才瓶颈。
　　人为本，企业之争，就是人才之争。
　　6、国内企业联合与加快国际接轨
　　这两个方面前面在谈到3PL已经聊了很多，道理很简单，我们是少年，三少年顶一壮士。我们还年轻，需要虚心向"成年人"学习和获得提高。
　　值得单独一提的是，物流企业要做强就一定要有品牌发展策略和品牌意识。一个成功卓越的企业，肯定有一个成功的品牌；而一个成功的品牌，又将成为企业发展的引领者。在个年代，要在市场竞争中生存就必须有品牌意识。品牌代表实力，品牌代表服务，品牌代表信用，品牌代表规模，品牌代表钱！
　　

并购的"暗礁"
　　
　　几乎没有一个企业不希望自己知道做大做强的，但在实现的道路上方法不尽相同。有通过组建扩大网络的按部就班的，有强强联合或者依赖外国大鳄一步登天的......还有一种就是依靠资本运作，其中一个就是企业收购。从战术角度来说，我觉得是一个非常好的手段。
　　据统计，目前中国每天注册的各类大中小型物流企业以上千家的速度上升，在市场优胜劣汰的过程中，大量的并购活动将在所难免。早在1997年，中国远洋运输集团公司对上海众城实业股份公司所进行的从相对控股——资产运作——经营改善——绝对控股的一系列举措，无论从涉及资产运作模式、操作手段，还是产生效果等方面都可称得上是中国资本市场的一个经典之作。2002年，上海实业物流控股有限公司与大通国际运输有限公司签署股权重组协议，上海实业将分阶段收购大通公司股权，最终成为控股股东。至此，作为新兴物流公司，在中国物流市场曾有良好表现的大通正式改换门庭，成为上海实业旗下发展现代物流产业的主要平台，这也是中国物流市场又一典型的并购个案。
　　并购在前面已经聊了很多了，这里再聊起，是想说作为企业做大做强的一种战略，目前运用此操作还是得慎重，慎重，再慎重。搞不好，轻则"损了夫人，又折兵"，重则坠入悬崖。
　　如果并购是企业通往物流之岸的航道，那航道下面的"暗礁"就必须引起你注意了：
　　"大暗礁"有三：企业；资金；管理。
　　首先，企业本身是一大"暗礁"。盲目和无知，只能收获眼泪。不少企业连自己的定位都不清楚，具体的目标市场、目标客户都不知道，自己有啥，自己缺傻都还雾里看花，仗着豪气和那点资本，轻易举"并购"大旗，必然触礁，损失惨重。另一方面，我们国内物流企业处于起步阶段，可谓良莠不齐，具有成熟网络和成熟运作形态的公司不多，在选择并购对象的时候，往往难找到有价值的对象。因此，企业暗礁，说白了就是可能买到"烂蔬菜"。
　　其次，资金。一般说来，两种公司往往是并购的对象：一种是专注于第三方物流某一特别领域的公司，而另一种公司是拥有广泛的服务特别是成熟网络的物流企业。而没有雄厚的资金根本谈不上并购。并购资金、资源整合资金和运营维持资金等都可能使企业面临一个"无底洞"。
　　再次，管理。中国物流企业内部整合过程中要实现三个转变，即从资本管理到资源管理，从职能管理到流程管理，从操作管理到价值管理。而针对并购的管理，这些转变的实施就非常困难了。并购目标的实现，资源的重新调配和整合，也依赖与管理的跟进。经验不足，管理不善，最后颠覆了并购的初衷，这样的例子比比皆是。
　　除了这三个方面，还有政策因素、市场因素、人为因素等等。
　　按照并购方法来分，企业并购可分为：现金支付型；品牌特许型；换股并购型；以股换资型；托管型；合资型；划拨型；债权债务承担型；杠杆收购型；联合收购型等等形式，无论你打算采取哪种方式，都要留意身边的暗礁和陷阱。但首先，你得问一声自己："我为什么要这么来做大做强？"先找到了方向，找好了目标，采取什么样的方法才是我们下一步考虑的。
　　路漫漫其修远兮，吾将上下而求索......
　　

物流"品牌"
　　
　　前几天看到这样一条消息：阿迪达斯打败了最大的竞争对手"李宁"，成为北京2008年奥运会合作伙伴。阿迪达斯将为北京2008年奥运会、北京2008年残疾人奥运会的所有工作人员和技术官员提供运动装备。据说，这场战役的焦点是阿迪达斯出的报价比"李宁"多出了3亿。
　　抛开"战役"的细节，谁都知道奥运会市场是一个多么大的蛋糕，08年尚远，可战斗的硝烟已经燃起，而且这只是众多战役的一个缩影......这是市场之争，更是品牌之争。当今世界企业间的竞争，已经不在是过去单纯的产品竞争，已经发展到服务之争，品牌之争了，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。品牌战略实际上已演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，再利用核心产品创立企业品牌形象，最终提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种重要手段。
　　反观物流行业，市场大门已经打开，国内外企业都在同一个平台下竞争，百轲争流的局面必然推动中国物流业更大发展。可遗憾的是，每天充斥我们耳目的是DHL、UPS、FedEX、EXEL、TNT等国外物流企业的新闻报道，大手笔的运作铺天盖地，如长江之水气势如虹。相比于这些外来品牌，以"中字头"为代表的本土品牌，像中外运、中远和中海、中邮，甚至宝供都显得沉静得多，民众也陌生得多。
　　"大战役"的序幕才刚刚拉起，中国本土品牌的企业在起步的时候已经落后一大步了。
　　为什么外来的品牌比我们的要响？我想原因很多，有自身实力因素，有宣传运作因素，有市场环境因素等等，但仔细想想这些所谓"客观"的因素背后是否也有着"主观"的因素？
　　曾听到这样的一个描述：清晨6：15，当大多数人还在梦乡的时候，一架波音757货机稳稳降落在北京首都机场。轰鸣声还没有消退，UPS的职员熊建和他的两位同事已经大步冲上前去。特制的金属自动传动装置陆续卸下15个比人还高的大货舱，里面装着全球各地发往北京的包裹文件。这架来自菲律宾克拉克岛转运中心，长途跋涉4个多小时的飞机尾部还保留着传统的带蝴蝶结包裹图案——由于业务繁忙，UPS旗下的数百架飞机需要5年时间才能全部换上新的棕色盾牌标识。7：20，熊建和他的同事们准时完成了全部装卸上货工作，飞机奔向下一个目的地：上海。8：30，UPS的外运员已经驾车出现在北京的交通要道上......
　　这场景说明什么？让我们先来看一个故事，李嘉诚的故事：
　　一次在取汽车钥匙时，李嘉诚不慎丢落一枚2元硬币，硬币滚到车底。当时他估计若汽车开动，硬币便会掉到坑渠里。李嘉诚及时蹲下身欲拾取。此时旁边一名印度籍值班员见到，立即代他拾起。李嘉诚收回该硬币后，竟给他100元酬谢。李嘉诚对此的解释是：若我不拾这枚2元硬币，让它滚到坑渠，这枚2元硬币便会在世上消失。而100元给了值班员，值班员便可将之用去。我觉得钱可以用，但不可以浪费。"
　　
　　UPS的物流和"李嘉诚的故事"之间有什么联系？
　　先来说《李嘉诚的故事》，亚当.斯密在《国富论》中这样一个论点：人以自利为出发点对社会的贡献，要比意图改善社会的人贡献大。"自利"能给别人带来利益，自己的"利"和别人的"利"加起来，社会总净值必然会增加，国家自然富强。用社会总净值的增损来判断个人行为合理与否——这就是《李嘉诚的故事》告诉我们的道理。
　　"财富链"一种理财哲学，一种富国的境界。
　　再看UPS的物流，它的业务网点遍布200多个国家和地区，每天在全世界运送1330万份包裹和文件，全球80％的人口可以在48小时内接触到它的服务。这就是UPS基于供应链管理战略的体现。
　　"供应链"一种运作战略，一种国际化境界。
　　
　　中国的物流企业最缺乏的就是这种"链思想"，为树立品牌企业花了大量的人力、物力、财力，但收效仍然不高，为什么？"刀没用在刀刃上"，没有意识到富有效率的供应链管理才是推动品牌强大的最佳路子！
　　再回到阿迪达斯和"李宁"的奥运"比赛"，李宁高层已表态"不会轻易放弃，战斗才刚刚开始"，听到这样的态度，甚为高兴！我认为，一个成功的企业和企业家不是财大气粗地大呼小叫，不是千方百计地妩媚作秀，不是过于务实和功利。品牌的建立更需要具有大勇气、大智慧、大气魄！这是中华民族的精神，也是每一个中国企业家应该具备的品质。