软件研发那些事儿——产品与项目的区别

      现在业内共同的一种认识是，软件产品是基于通用性，而软件项目更多是满足具体客户的特定需求。

      有完全以定制软件项目为生的软件公司，也有完全以自主研发软件产品为生的软件公司，更多的软件公司则是产品与项目共同经营。很多软件公司的发迹路线是这样的，由于自己手中的社会关系和其他资源，在特定的时期得到了一个项目，然后根据用户的特点进行开发。满足了该用户的需求，并结束项目后，忽然发现此项目的部分功能还可以为其他潜在用户提供帮助，于是重新规划，将项目中的部分通用内容提取出来进行二次加工，进而包装一下，作为一个软件产品推向市场。

在国内，通过这种途径发展起来的软件公司不在少数，很多专家对这种发展模式持否定态度，其主要担心是开发项目时，由于出发点是用户的特性需求，程序的结构通常耦合性太高，在二次开发成产品时，很容使内部程序结构在一定程度上变得混乱。专家的这种观点很有道理，研发产品和开发项目的设计思路是存在一定的差异，现实中的这种问题也经常出现。但对于广大的中小软件公司来说，资金通常并不充裕，如果让其集中一部分力量从头到尾开发一个全新的产品，其承担的风险相当大，而且，如果产品包含的内容较多的话，很可能在中后期资金投入跟不上，最终导致产品研发失败。如果是由项目衍生成产品，那么在第一阶段，也就是项目阶段，是有具体用户提供的项目收入来保障的。而且通过开发项目，也会直接促进团队对行业知识的了解，和对技术架构认识的提升。在将项目转化成产品时，团队在业务和技术方面都有了一定的积累，再加上前面项目的收入，产品研发的风险就已经大大降低。对于资金不太充裕，或在行业缺乏业务和技术积累的软件公司来说，从项目开始，再衍生产品，也算是一种捷径。当然，前提是在进行项目的架构设计时，就应该具有一定的先见之明，尽量降低程序的耦合度。

需要注意的是，并非所有的项目都能衍生出产品。在产品研发前期需要做大量的准备工作，包括行业、市场、产品定位等，这些工作做到位，才能决定是否要开发成产品。关于这部分内容在《前期准备》章节我会详细讲解。

对于有一定积累，而且不差钱的软件公司，他们的经营策略正好相反。公司已经有现成的产品，而且这种产品能够满足广大潜在用户的绝大部分需要。在销售给特定用户时，会根据用户的一些个性化需求再进行部分功能的量身定制，也就是二次开发。这种做法通常见于管理类的软件系统，如企业管理或行业管理系统，ERP、HIS等。

软件产品和软件项目的人员需求和组织形式是有所不同的。由于要考虑用户的通用性需求，软件产品的研发通常要配备产品经理，他的责任是搜集分析这些通用需求，如是专业性较强的产品，则需要他具备一定的行业知识，同时具有前瞻性的眼光，他的工作重点是前期的需求和后期的验收测试。从这点来说，产品经理更侧重于业务，而不是技术。项目经理的职责一般是负责协调资源和控制进度和质量，需要具备较强的组织协调能力。有的公司对项目的经理的技术水平不做过多的要求，尤其规模较大的企业。但对于广大中小软件企业来说，项目经理的角色要复杂的多，除了组织协调能力外，他们往往还是项目的主要编程人员。在将大部分经理投入到具体编码的同时，这类项目经理对项目的组织控制能力其实大打折扣。

言归正传，无论什么类型的软件企业，如果想要研发产品的话，除项目经理外，还需安排产品经理的角色。也有的公司将这两种角色由同一个人担当，项目经理同时也是产品经理。很多企业的领导者对这种做法振振有词，且津津乐道，认为这样既节省成本，又能提高项目经理的综合能力，同时对产品的发展也有好处。此类现象多见于管理不规范的小型软件公司，说白了，还是受制于资金和管理意识，这种做法是完全有悖于工业化生产的细致分工原则。想要一位员工成为万能人才？最终不是员工被累死，就是企业被累死。也由此看出，这种组织管理形式下，项目经理的负担多么沉重。君不见，很多类似企业的项目经理往往是锻炼能力之后，就凭一身的综合能力远走高飞了，企业则落得为他人做嫁衣裳的尴尬。

项目实施完成之后，就能向用户要合同款，剩下的工作就是一定量的系统维护，有偿的或无偿的。产品开发完成之后，就要考虑两件事情，一个是推广，一个是升级。不断的收获，不断的投入，是产品经营的良性表征。所以，大部分情况下项目属于短线经营，产品属于长线经营，长短结合是很多软件公司采取的策略，在资金和积累方面，两者都能够在不同的时期进行互补。