CMMI，该做的是什么？

　　我们公司于２００５年６月份开始基于CMMI的过程改进，由于本人一直外派到华为合作开发项目，虽然作用公司骨干，参与了几次CMMI的培训，但由于项目原因，并不能回到公司，没有亲身经历该过程，一直感觉遗憾。

　　２００５年１２月底，与华为公司合同到期，我和兄弟回到公司，得以了解公司CMMI的实际进展情况，感觉非常失望。

　　公司为CMMI的实施，决定把一个将要开发的一个项目作为试点项目，也专门成立的过程改进小组。该项目在２００６年１月低就要结束，实际上根本没有采用CMMI进行规范整个项目的管理，主要表现在：

　　１、项目马上就要结束，却基本保存没有什么文档和资料。

　　２、公司没有配置库，该项目的配置库的目录建立很随意，无法体现CMMI的配置管理。

　　３、项目没有里程碑，开发进度无法得到控制。

　　４、测试和开发混为一谈，测试人员服务于开发人员，测试出的问题无人去解决，在最近的测试中发现１０００多个问题单，但没有人负责解决。

　　５、指定的QA根本不知道自己的工作该做什么。

　　６、公司的配置管理员不知道是谁。

　　当然，问题还有不少，由于我在公司没有几天就又出差了，了解不多，但我肯定还有很多问题。

　　公司计划要在２００６年６月份通过CMMI3,按照这样的情况，估计不太乐观。

　　通过CMMI认证，其实是一个系统的工程，不是一些文档模板（对了，现在公司连模板好象都没有）就能通过的，就算通过了也没有任何意义。通过CMMI，在于过程而不是结果，她的要求是公司形成一个良好的管理和控制体系，以及开发的过程，形成知识积累。只要公司有良好的管理体系，良好的开发规范以及过程控制体系，过CMMI其实就是一个形式，只是一个资质的证明而已。相反，如果公司的管理一片混乱，项目开发采用各自为政，按照项目经理的想法去管理自己的项目，而不是采用统一的规范，过CMMI反而是一种浪费，一种时间和金钱上的浪费。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　写于在福建出差期间